面向流程的南昌OA战略-理论篇（上） （AMT研究院 周瑛 编译）

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最近几年，知识管理受到了来自各方的关注。许多企业都实施了知识管理项目，然而在实施过程中往往缺乏一种战略性的指导原则。企业在实施知识管理项目时，似乎“吸收”了各种理论方法、实践经验、技术，但对这些方法和经验的战略价值和业务价值却缺乏一种深层的考量。我们认为企业应该建立一个复杂的知识战略，它是一个完整的业务战略的组成部分之一。这个知识战略可以通过对知识管理活动、方法和技术的研究得出。而“面向流程”是组织科学中的一个观点，它与知识管理存在着千丝万缕的关系。本文首先将建立一个知识战略框架，然后再把“面向流程”的观点整合到这个战略框架中来。

1.企业中的知识管理现状

这部分将对企业中存在的知识管理目标、知识管理战略、知识管理战略与业务战略的关系进行讨论。通过对500多家企业的问卷调查与电话访问，我们发现大部分企业还只是将知识管理视为一种内部活动，是只针对企业内部知识库进行的。它们实施知识管理项目的主要目标是：

• 改进创新；

• 改进对现有知识的处理，包括文件中的知识和人们头脑中的知识；

• 改进知识共享。

有66.7%的企业同时拥有8个以上的目标。这说明知识管理项目的定义还是十分广泛和模糊的。而当企业对这些目标的实现程度进行评价时，都给出了中等评价。这说明知识管理还有待提高以获得更好的回报。

由于知识管理项目与业务目标之间存在着紧密关系，绝大部分企业认为知识管理项目能够带来的最大回报存在于“提高客户满意度”、“促进创新速度”等“软”方面。而这些目标与业务流程重组的目标基本一致。

在知识管理项目的目标流程这个问题上，只有65%的企业做出了回答，另外35%的企业不知道它们的目标流程有几个。在做出回答的企业中，45%的企业是以所有流程为目标的，20%的企业以2~10个流程为目标。由此可以看出，大部分企业并没有将流程视为知识管理项目的一个重要因素，即使它们已经实施过业务流程重组项目。

总的说来，目前企业中的知识管理现状是这样：已经有很多企业实施了知识管理项目；这些项目综合了各种不同的方法、技术；但企业没有重视知识管理项目的战略价值，忽视了知识活动之间的关系。

2.“面向流程”的知识管理战略

(1)“面向流程”的观点

在知识管理项目中采取面向流程的观点主要有以下好处：

• 面向价值链：面向流程的观点能够将面向任务的观点和面向知识的观点整合入面向价值链的观点。为价值创造活动提供帮助的知识能够和业务流程结合起来。这样，就能有针对性地为员工提供知识。同时，由于只提供与价值创造活动有关的信息，可以避免信息过载问题.

• 背景相关：流程能够为知识的解释和构造提供相关的背景。这包括流程相关知识和流程执行过程中生成的知识的综合存储。

• 广为接受的管理方法：业务流程重组的历史至少有10年了。改进业务流程重组活动以适应知识密集型流程的特殊需求是一个非常有前途的领域。这包括改进流程模型，扩展建模活动、参考模型与工具。一般企业已具备BPR专家。

• 改进知识的处理：通过对企业知识流程的分析和重组，“面向流程”的观点能够进一步有目的地改进知识的处理。

• 流程标杆：比较成功的知识密集型流程和自己的流程，这将是企业进行知识流程重组的一个好起点。通常知识密集型流程的结构性较弱，因此有必要进行流程比较。

• 支持面向流程的知识管理：可以在整个企业中实施那些负责处理流程间信息流的知识流程（比如设立“流程拥有者”一职）。知识流程能够为业务流程提供知识管理服务。如果流程管理的实施过程中包括持续流程改进的话，那就可以将知识管理的生命周期模型也整合进来。

• 流程控制：成本和收益问题一直困扰着知识管理。可以通过面向流程的方法来解决知识控制问题。一些基于活动的成本计算方法经过改进后可用于知识密集型流程。

• 设计并引入知识管理系统：设计和引入知识管理系统应该以业务流程分析为起点。从流程中产生的信息能够使知识管理系统的定位更加精确。

(2)知识管理与业务战略

波特提出的基于市场的理论分析了企业所面临的环境，即行业潜力和竞争态势。在极端形式下，基于市场的理论仅考虑竞争态势，几乎要到实施阶段才会对企业资源有所考虑。基于市场的战略的重点是选择一个有潜力的行业，然后通过价格或差异化来保持企业的竞争力。

基于资源的理论是在对基于市场的理论的批判中建立起来的，其主要观点是企业的成功与否是由企业所占有的独特资源所决定的。因此，竞争优势不是建立在企业在行业中的定位优势上，而是建立在企业所占有的资源优势或资源使用优势上。不同企业所占有的异质资源是形成持续竞争优势的源泉。

知识管理战略框架可以建立在传统的SWOT分析的基础上，即是将战略视为外部环境（机会和威胁）与内部能力（力量和弱势）之间的平衡。外部环境可以用波特五力模型来描述，代表面向市场的战略。内部能力则可以用基于资源的理论来分析。而知识通常被认为是最重要的战略资源之一。

因此，知识管理应该与业务战略紧密连接起来，并为企业创造经济价值和竞争优势。但在企业的实践中，这一点往往还不能够实现，因为缺乏一个连接知识管理和业务战略的模型。

知识管理活动是在知识流程（如知识识别、知识组织、知识传递）的指导下进行的。但是如果在建立业务战略和知识管理战略的过程中只考虑基于资源的理论，那么企业就无法避免产生核心刚性（core rigidity）。核心刚性是指企业不考虑面向市场的因素，并因此而失去竞争力。

另一方面，企业也不应该只考虑面向市场的因素。能够说明这一点的典型例子就是企业为了实现多元化经营而盲目进入不熟悉的行业。从基于资源的观点来看，单一的面向市场的战略会造成组织知识的割裂和受损。因为新业务单元所需的能力可能无法与原有的组织知识相整合。

图1 知识管理与竞争优势之间的关系

图1详细描述了知识管理与战略管理流程之间的关系。该流程的第一步是确定与知识管理相关的关键资源。同时要分析竞争环境以得出资源识别的重点。资源是有意义、有价值的，它们帮助企业在特定市场获得竞争优势。知识管理能够为这个资源识别过程提供支持。

该流程的第二步是选择战略相关资源形成企业能力。资源与企业能力之间的关系是间接实现的。能力是由一组整合的、相互连接的资源网实现的。知识管理的目标是运用资源，比如通过对经验的挖掘积累知识、访问其他企业的资源、加快产品开发周期以重新获得资源……

图1还用圆圈表示了四个维度的能力：技能与企业知识库、技术系统、管理系统、企业知识相关的价值和规范。这些能力如果能够为企业带来战略性的差异，那么它们就是企业的核心能力。这种能力上的差异能够帮助企业在所选的战略业务单元中实现竞争优势。知识管理为资源向能力的转化、能力差异的评估提供支持，并推动企业学习循环，因为持续的能力差异需要持续的能力改进来实现。

上面已经阐述了企业必须将基于市场的理论和基于资源的理论结合起来，因此企业应该根据基于资源的战略来组织它的内部资源，并通过知识管理活动来管理基于知识资源。同时企业还要根据基于市场的理论来选择业务竞争领域、顾客群、产品和服务。

流程的第四步就是根据企业目标和企业分析得出战略业务单元（SBU）和核心能力。该步骤原本是与组织设计相独立的。现在除了设计组织架构之外，还需要设计相应的任务和工作流。这可以通过定义业务流程来完成。

可以根据战略业务单元或核心能力来组织业务流程。也就是说，流程既可以根据基于市场的战略来设计，也可以根据基于资源的战略来设计。

基于市场的战略是以顾客和市场为主要导向的，而这也是面向流程观点的重点。在面向流程的观点中，业务流程设计的指导思想是向顾客提供价值，而不是企业核心能力。

而对于基于资源的战略，面向流程的观点能够帮助其避免陷入核心刚性的危险之中。因为业务流程本身就包含面向市场的因素，它采用客户到客户的端到端观点。

下面几类基本的核心能力可用于设计核心流程和服务流程：

• 创新能力：市场分析、产品与服务定义；

• 实现能力：服务实现、采购、生产、增值服务提供；

• 交易能力：开发市场、物流、履行订单、维护。

这些核心能力能够直接引起顾客的注意，它们通过面向顾客的核心流程进行组织，换句话说流程实现了核心能力与流程结果（即产品和服务）之间的转换。总之，业务流程要求通过核心能力来实现产品和服务，这也说明了基于资源和基于市场的理论是相关联的。（待续）