知识型组织如何发展竞争情报 （一）（AMT研究院 郎蒙 编译）

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为了保持企业的国际竞争力，就需要一些新的制定决策的工具。在这些工具中，竞争情报（ CI ）在知识型企业中，以超乎预期的速度发展成为帮助管理人员决策制定的标准方法。
 
 竞争情报在企业中的作用是为了帮助和引导管理人员制定和实施决策。依照皮斯特里斯的观点（ 2001 ），一个组织的繁荣（和竞争能力）依赖于企业的创新能力。竞争力和创新过程之间存在一个简洁清晰地联系。创新能否取得成功取决于很多因素的作用，其中，信息和情报被认为是重要的主导因素。
 
 目前，对于大多数南非的企业领导者而言，关于竞争情报的培训并没有纳入到企业的正规学习当中。如果他们能够认识到竞争情报在产业，甚至国家，发展和保持竞争力方面所发挥的重大作用，这种对竞争情报培训缺乏的状况很可能就是导致南非在国家竞争力评定方面表现差强人意的原因。不仅仅是南非的商界领导者没有认识到竞争情报的价值，甚至在一些竞争情报的作用正在发挥的组织中，对于竞争情报的角色和作用的理解也是不充分的，南非大多数组织对于竞争情报带来的后期效应的理解还远不成熟，竞争情报的作用在南非大多数企业中也根本没有发挥出来。
 
 尽管对于竞争情报的需要越来越多，决策者也开始认识到竞争情报的所扮演的角色和重要作用，但是，依然很少有期刊杂志阐述竞争情报在企业中如何建立以及如何定位，才能有利于企业决策制定并最终支持企业的创新过程。这篇文章力图通过对一个在知识型组织中竞争情报实施模型的介绍，给大家一些启示。尽管不同的组织会使用不同的方法来促进竞争情报的实施，但是在本文中介绍的模型对于知识型企业实施竞争情报而言，被证明是非常成功的。这个模型是以组织的实际应用经验为基础的，并非单纯的理论。
 
 “知识型组织”的概念
 
 为了充分理解在知识型组织中发展竞争情报的过程，我们需要对“知识型组织”这一概念涵盖的内容有一个清晰的了解。
 
 除了知识是知识型组织中最重要的资源这一点外，斯维（Sveiby,1999）定义了以下几个知识型组织所需要的特征：
 
 1、在知识型组织中，知识流比财务流更加重要：人力是收入的创造者，而不是成本项。他们真正的价值是为顾客提供一个更好的表现；
 
 2、在知识型组织中，客户关系不再是市场主导的单一路径，而是以合作者的方式实现知识的双向流动；
 
 3、在知识型组织中，权力平衡被颠倒，因为在这种组织中，知识工作者比他们的上级对技术的掌握更好，对市场的感觉更好，也能够更加贴近顾客。在这种环境中，他们受到的评价更多的是由业界专家做出，而不是他们的上级；
 
 4、影响产品好环的主要因素（员工的创造力）处于无序状态中，难以管理；
 
 5、没有组织官僚层次的划分；
 
 6、对信息流的控制是组织管理的有力工具，但是这种控制经常受到因特网和院校网络的威胁；
 
 7、管理信息系统不能对知识流做出显示，而且财务结果总是会有时滞问题，不能及时反映当前情况。
 
 8、管理人员的权力与他们的知识水平有关。他们不再扮演监督下属的角色，而是扮演支持员工工作的支持者的角色。他们的管理信息系统反映人才利用情况、价值增值、知识流动、客户形象和员工态度。每位员工在组织的内部网络中都可以获得这些信息。经理人员不必再去管理员工，甚至不必进行知识管理，只是创造一个创造知识的空间就可以了。这种空间需要一种潜在的组织文化和组织环境。
 
 9、在知识型组织中，组织文化鼓励知识共享，因此每位员工都是大众化的，报酬也共同分享。
 
 10、最高管理者认识到信任是共享的基础，并且已经在诚信建设方面做出了努力。知识和信息的积累作为创造行业领先的手段被加以提倡，知识最丰富的员工可以获得比管理人员更高的报酬。
 
 11、在知识型组织中，办公地点的布局强化了这种开放的组织文化。高层管理者不再躲在办公楼的最高层，而是和普通的知识员工在同一楼层工作，因为他们知道这种非正式的信息网络的价值所在；而角落的房间用于集中知识创新，不再是被经理人员独自占据的权力的象征；置放咖啡机的地方成为员工知识交流的场所，因此咖啡机不是被安置在角落的位置，而是被置放在办公区的中心。
 
 至此我们已经对知识型组织的特点有了一个清楚地了解，现在我们要在这样的组织中建立对竞争情报的需求。
 
 知识型组织对竞争情报的需要
 
 根据波特（Porter,1998）的观点，组织为了获得真正的全球竞争力，就需要认识到信息对于支持组织各个层次的决策都是必需的。在一个充满信息的世界中，重点不是要获得更多的信息，而是要找到能够支持组织决策的有价值的信息。竞争情报首先被组织用来识别会给组织或企业未来带来负面影响的外部威胁。其次，竞争情报可以帮助组织识别能够带来创新和为组织取得最终竞争优势的机会。
 
 根据卡哈尔（Kahaner,1996）的观点，情报可以为特定领域的组织带来竞争优势，并且可以通过创造行业优势，为这些组织提供有力的竞争武器。未来组织决策将需要尽可能多的信息，比如在共同投资合伙型组织（joint venture partnership）中，情报（比如，原材料的采购价格，或者研发技术信息，或者市场或竞争对手的情报）在组织运营层面被用来支持决策。
 
 依据竞争战略和领先竞争对手创新的观点，商业的本质以及竞争情报应该是进攻性的，而不是防守性的。然而，也存在对立面的观点。根据吉兰德（Gilad,1996）的观点，大多数组织都处于一个反应模式当中，主要是识别那些已经发生的事情，而不是拥有具有预警能力的系统。今天，简单的跟随竞争对手的保守方法已经不足取了。随着跟随竞争者策略的发展，“竞争反应模型”得以创造出来，这个模型所包含的内容远远超出我们对跟随策略的简单理解——它包含对行为的预测，对意图的理解，而不仅仅是简单的对事件的模仿。大多数南非的组织都赞同“竞争性模仿”这个概念，即，观察竞争对手的行动，然后再做得比竞争对手更好一点。这个战略在过去被证明是非常成功的。根据斯库纳斯（Schnaars,1994）的观点，“最快的跟随者”战略暗含着这种策略需要对市场领导者有充分的了解，并且需要在他的经验和失败的基础上进行战略构建。证据表明，成功的组织是竞争优势的“孵化者”，而不是仅仅取得短暂的竞争优势。所谓“孵化者”，就是指它们可以持续不断的更快的创造竞争优势，而不是去模仿已经存在的事物，并且它们可以通过对多种优势的组合降低风险。然而，无论组织采用何种核心经营战略，或者是创新性的竞争策略，或者是模仿性的竞争策略，都要大量依赖情报职能的发挥。不同组织战略的选择，对于情报过程在支持决策应用方面有着直接影响。以创新性竞争战略为例，这种策略的制定可以迅速改变公司的性质、规模以及竞争情报的组织关系。
 
 商业以利润为导向，为了保持竞争力，企业不仅需要保护他们的利益，而且要扩大他们的利益。他们需要有比竞争对手更好的创新能力。根据海默尔和普瑞海兰德（Hamel & Prahalad,1994）的观点，竞争性创新是“既充满竞争性风险又具有可控性的艺术”。为了达到这一点，竞争创新需要对组织扩大组织利益的方法进行彻底的改变。对于商业而言需要一个全新的情报过程，我们需要牢记这个过程与以往过程存在的根本差异，并且要理解商业组织需要寻找新的机会并对新的机会做出提前反应。海默尔和普瑞海兰德（Hamel & Prahalad,1994）通过对西方过时的传统竞争者分析的描述，继续论证他们的观点，因为传统的竞争者分析只是把注意力集中在已经存在的资源上。“对现时的已经知道的竞争者的战术优势的评估并不能帮助你理解潜在竞争对手的战略、持久力和创造能力。”
 
 根据福尔德（Fuld,1995）观点，竞争情报被应用于公司环境中，关键的作用是影响组织的竞争环境，力图得到创造预警情报的能力，并能支持决策制定。
 
 根据吉兰德和海瑞（Gilad & Herring,1996）的观点，竞争情报主要用于以下五个方面：
 
 1、建立一个竞争优势的组合以对抗竞争者对个别优势的赶超；
 
 2、创造一个新的竞争点以分散已经存在的竞争；
 
 3、改变行业规则使行业领先者失去优势；
 
 4、利用合作者，努力发掘资源；
 
 5、对竞争者试图创造新的竞争点，创造新的竞争优势，改变竞争规则和吸引合作者的行为进行防御。
 
 竞争情报支持组织的战略过程，扮演着给高层管理者指示组织是否仍然具有竞争力的“感应器”的角色。南非的组织和公司为了与他们的国际竞争对手进行竞争，不得不去适应他们。在过去几十年里，南非的组织是与世界隔离的，没有受到国际市场力量的冲击。然而现在，国际竞争者们正在全球争夺机会和资源，他们不再停留在他们传统的环境中­­——他们开始进入南非市场与南非本地的企业组织进行竞争，而这些南非本土企业对他们所看到的这种新的竞争方式完全不了解。这使得南非整个国家都被认为是没有竞争力的，为了使南非获得竞争力，就需要一种新的决策制定工具。竞争情报应该可以发挥它提高组织竞争力的重要作用。
 
 在知识型组织中实施竞争情报的模型
 
 我们介绍的模型是以波浪模型（Wave model）为基础进行竞争情报地开展（Havenga,2000）。这整个过程都在公司战略的指导下进行。公司的远景、使命和战略目标也都应不断地指导竞争情报的工作流程。
 
 这个模型在满足以下五个条件下的情况下，对任何组织成功实施竞争情报都可以发挥作用，这五个条件是：
 
 1、高层管理者的支持和授权；
 
 2、由竞争情报的支持者领导整个流程；
 
 3、组织文化支持；
 
 4、清晰地了解不同情报的优先权，以及明了哪些是需要的关键情报（KINs）；
 
 5、有竞争情报的产品或者产出。
 
 这个模型以两个主波的并同发展为基础，首先是基础结构和能力的发展，其次是经营价值的增加。尽管从理论上看，这个过程首先是从基础结构和能力发展开始，但是管理人员在这个过程中一旦引入竞争情报的概念，那么经营价值增值的过程也就立即开始了。下面几点对于知识型组织成功实施竞争情报是非常重要的：
 
 第一个波浪(wave 1)：能力和基础机构的发展
 
 首先最重要的是，管理人员需要支持竞争情报这个过程，并且对它的职能形成一个清晰的共同的认识。在大型组织中，没有管理人员有形的支持，竞争情报就不能在众多的方案中获得青睐。管理人员需要认识到目前的商业环境需要一种新的工具来支持决策的制定，他们需要竞争情报在决策制定过程中提供的帮助。只有组织中存在这种改革的压力，才能保证竞争情报的实施。
 
 管理人员应当指定合适的人员来领导和推动竞争情报的整个流程操作。这个人应当非常熟悉公司业务，并且与其他员工关系和睦。尽管专业技术、性格和背景对于竞争情报流程的领导者而言非常重要，但是与高层管理者尤其是首席执行官的关系更加重要。能否得到上层管理者的支持和信任是选拔候选人最重要的因素。
 
 组织对竞争情报事实所做的准备和引入时机的选择也是很重要的。大多数组织中都存在非常非常多的、看起来都是对组织运营至关重要的计划。一项新的计划若想引入到已经存在过多计划构想的组织中时，时机的选择非常重要。计划的实施必须适应组织文化、决策制定，而且能够与公司中的其他计划加以整合。组织结构和族中其他的计划构想对竞争情报计划的事实都有很大的影响。
 
 竞争情报在组织中位置的安排有时候会给组织带来政治或者竞争方面的分歧。相对于在组织某一方面被安排的具体职能，竞争情报更重要的是发挥它的整体功能。竞争情报应该用于监视能够给组织未来竞争状况带来影响的重大转变。经验表明，竞争情报的这个职能的发挥应该在组织中被尽可能地加以重视，应该有首席执行官直接推动和授权。通常竞争情报这个职能需要围绕战略职能开展。
 
 第二个波浪(wave 2)：经营价值增殖
 
 在第一个过程功能构划完成之后马上开始第二个增加经营价值过程的原因是，输送产品并且证明这个计划会在最短的时间里产生价值增值。迅速的成功会使这个过程被管理人员接受，并且向那些不相信这个流程作用的人展现它的价值。
 
 识别和分析关键情报的准确性将决定这个过程最终的成功与否。这个过程与建立竞争情报流程同样重要。关键情报应当是那些对公司成功至关重要的信息。这些关键情报一般会随着公司战略的转变不断的变化，并且需要不断地去更新以便保证它们的准确性和重要性。
 
 竞争情报的循环被大多数公司用来指导竞争情报工作流程。在这个循环中核心的要素是计划、情报收集、情报分析以及情报传播。支持竞争情报工作的信息资源是组织内部和外部计算机网络。竞争情报的工作者依赖于组织整体对这项工作的认识和支持。这种支持不仅仅是被写进工作合同中并得到强制实行，它通常需要组织文化的改变。这就需要进行持续的培训。只有当员工理解并接受了这个观念，他们才能融入到这个过程中，才能分享他们的知识和技能。竞争情报需要他们扮演组织“感应器”的角色。当这个竞争情报只能发展成熟的时候，每一位员工作为组织“感应器”就会不断为这个系统输入新的信息，并直接影响组织的战略。需要对被识别的关键情报建立一个结构化的网络。
 
 分析是整个竞争情报流程中最高层次的部分。在这个环节中，价值观介入到信息中来，我们需要问类似“那会怎么样？”这样的问题。在这个环节中要分析信息，并将其转换成为情报。需要创造这样的分析能力，即根据管理人员制定决策的需要，进行相应的分析。分析的结果需要能够得到识别和发展，同时，这些结果需要被传播到管理人员可以得到的正式程式当中。情报应当可以指导决策和行动。竞争情报的目的是为了在最短的时间内实现价值增值，这一目的就是通过竞争情报的分析结果得以实现。
 
 尽管这些分析结果还不完善，在开始时也许并没有非常大的价值，但是接下来的工作会使得他们得到发展和完善。在组织学习中，有质量的、有用的结果将会得到进一步的发展。最初对决策制定者们没有任何帮助的情报将很快变成规范和标准，并且这经常会使决策者们对竞争情报的发展和产出有更高的要求。
 
 竞争情报成功与否，要结合他们所支持的管理决策来衡量。有一套复杂的机制来衡量竞争情报职能的价值。这一职能的个别方面应当得到评价并不断的改进。然而，组织经常陷入这样的误区，即通过校验各个阶段的情况来衡量这个过程的价值。他们会按照步骤一步一步地对整个项目的过程实施进行评价，如果每一步都做到位了，那么他们就对整体满意了。其实，对竞争情报评价最重要的问题应该是询问首席执行官竞争情报对它制定决策提供了多少价值。他绝对会对竞争情报为他带来的支持和实现的价值增值做出肯定的评价，并且他会对竞争情报产生更大的需求。
 
 图1：实施竞争情报的波浪模型（Havenga, 2000）

（待续）