为什么三个脑袋比一个强——怎样建立一个知识共享型的公司（一）（AMT研究院 黄庆扬 编译）

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即使是在最黄金的岁月，说服员工参与知识管理规划也是一件不容易的事。而在艰难岁月里，员工们反而愿意分享他们之所知。下面将描述一些公司是如何说服他们的员工，将其最好的经验分享出来的。

——LAUREN GIBBONS PAUL

三年前，当食品零售商和分销商Giant Eagle开始进行知识管理时，已经发生了几次罢工来抵制这项新运动。首先，其215家连锁店的大多数员工以前在工作中从来没有使用过电脑，现在为了使用这个KM系统（一个由Open Text Livelink维护的叫做KnowAsis的网络门户），他们不得不抽出时间登录上去，阅读其他同事共享的成功工作经验，并张贴他们自己的想法。

另外，随着工人们每天都在竞争创造最高的销售额、最少的被偷窃次数和最优秀的员工等， Giant Eagle各连锁店的经理之间也形成了一种竞争文化。看起来，这种竞争精神和员工之间协同工作、共享带给他们竞争优势的信息的观点有点格格不入。

缺乏员工的支持和使用，Giant Eagle的努力看起来将要失败了，因为KM系统如果没有员工的使用就会变得毫无价值。在经济已经陷入衰退的边缘，而且食品零售商的竞争加剧的情况下，使用KM系统的风险是很高的。驱动这个KM项目的并不是来自总裁办公室的公告或者是金钱，而是仅仅从一个盛虾的浅盘开始。
 
驱动这个KM项目的并不是来自总裁办公室的公告或者金钱，而是仅仅从一个盛虾的浅盘开始。
 
2000年假期左右，一个Giant Eagle熟食店的经理不经意间发现了一种展览其海鲜食品的方法，这种方法对购买者来说形成不可抗拒的诱惑，使其一个月的销售额提高了200美元。但是这个经理也不确信他的战略是否有效，于是就将他这个想法粘贴到KnowAsis门户上。这遭到了其他熟食店经理们的嘲笑，但有一个人在他的店里仿效了他的做法，并且取得了相同的销售额上升。正是这一条信息，使公司两个连锁店的盈利上升了20，000美元。公司估计，如果在这段时间内所有的连锁店内都了实施了这个展览方法，公司将增加350,000美元的盈利。以前，“在连锁店里没有共享新想法的传统”，Giant Eagle业务系统的执行副总裁Jack Flanagan说道。

看到了知识共享的潜在好处极大的推动了员工消除最初的顾虑，激励他们试验并鼓励其他员工提出好的建议，而不是使用原来的陈词滥调。“现在他们在‘新想法’市场上展开竞争”，Giant Eagle信息系统的高级副总裁和公司首席信息官Russ Ross说道。

“它变成了一个‘看看我是怎么干的’陈列厨，每个人都想在这里放点什么”，Giant Eagle俄亥俄州州南欧几里德市超市的商店主管Brian Ferrier说道。Ferrier强调了每天至少登录KM门户一次的重要性，他说到它在那儿找到的经验会帮自己赚钱。据保守估计，Giant Eagle每年因主意共享而增加的额外收入至少达100,000美元——使公司成功的躲过了行业的萧条期。

动员员工使用KM的收益是惊人的。壳牌国际开发生产公司在2002年因使用SiteScape在线协作论坛，致使了2亿美元的成本减少和收入增加。这个分公司为它的母公司——荷兰皇家壳牌集团的成功做出了巨大贡献，使后者在当年的财富500强中排名第四。荷兰皇家壳牌集团2001到2002的收入增长了令人惊讶的33％。

员工采用了KM以后，可以帮助诸如Giant Eagle和 Shell这些公司经受住经济的萧条。但问题是，即使是在最繁荣的时期，知识共享也不容易。“知识共享是一种不自然的行动。你不能只是站着说，‘你应该共享知识’——这没有用”，Saintonge 商务和IT咨询联盟的总裁Hubert Saint-Onge说道。许多公司的经验表明，说服员工参与KM总是很困难。然而，艰难岁月并不会增加这种问题的难度。但是经济的下滑会使KM的广泛使用势在必行，因为下岗和退休的员工会导致关键数据和以前吸取的教训随他而去。

因此怎么行动呢？将KM和工作绩效直接联系起来，建立员工共享的氛围，承认那些做出贡献的员工——这些都仅仅只是一个开始。这儿是一些让员工参与KM的从业者的集锦。

显示个人的投资回报率（ROI）

共享知识的成就一定小于参与的价值，这一点非常直观。KM不同于其他的IT应用，如果员工选择了，也会在大多数时间里忽视它。因此，知识共享的行动——包含于KM应用或者系统里——无论其功能如何，都必须帮助人们把他们的工作做得更好。“人们必须立即看到巨大的收益”，Recruiting公司Russell Reynolds联盟的CIO Barbara Saide说道。“他们必须看到、闻到、感受到和品尝到它是怎么提高他们的工作的。”

为了推动Russell Reynolds的KM，公司每天下午都会在其32个办公室里传阅记载了所有突出的建议和项目的文件。所有的员工都要求仔细阅读，并且如果能分享自己的关系或者行业背景的话，必须及时的提供反馈。当经理们从那些素不相识但是同为公司工作的人那里得到及时的帮助时，他们也立马看到效益了。利用公司700员工形成的巨大关系网，能够帮助公司更快的寻找到合适的人才，并创造更大的客户价值。

首先，要聘请到合适的人，Saidel说道。“我们只招聘那些我们确信会对这种工作方式感兴趣的人。”这种说法有些狡猾，因为好的招聘者习惯于独自工作。当面试应聘者时，美国运作公司的常务董事Clarke Murphy首先排除了那些谴责别人的应聘者。他还特别注意候选者的言谈。

“我听到的都是‘我’、‘我的’，而不是‘我们’、‘我们的’，” Murphy说道。“另外，看他们写的东西，你也可以很好的了解一个人，它显示了他们在关注什么。”不同于大多数猎头公司，Russell Reynolds不付他们的招聘人员佣金，以避免公司希望剔除的独狼作风。有了一个直接以薪水为基础的补偿方案和奖励系统（这个奖励系统部分是基于每个员工为知识共享网络做了多少贡献），人们有了更大的动力去帮助别人。

保持联系实际

KM训练必须植根于迫切需要解决的业务问题（在商业环境下，应该有很多这样的问题）。否则，你将会花掉无穷无尽的时间和金钱，建立多得象Microsoft Word在线帮助一样的东西。市值12.5亿美元的石油天然气公司Halliburton的KM主管Michael Behounek，在建立在线实践社区（COP）之前，首先识别出业务单元最薄弱的环节。“我走到每一个单元的业务副总裁那里，说道‘把你最重要的五个问题给我’。然后我做出判断：如果他们在这个问题上沟通的更好一些，它还会有这么大的影响吗？”他说到。如果是这样，Halliburton会在相关的COP里批评这个问题。“他们必须花微小的努力，得到一个很好的答案。”

有些时候COP会形成一个问题，然后将其推翻——这是一个自然循环。他们也应该与时俱进。Behoune曾经建立了一个社区，以设计针对公司炼油厂用的2000马力抽水机的绩效改进系统。虽然它在当时也是一个急待解决的问题，但是因为本质性的业务问题已经得到解决，所以社区的活动急剧下降。“我们不会从上面收获更多了，所以用户数量急剧下降，” Behounek说道。他的团队于是重新发起了一个包含那个业务单元的所有设备的COP。随着关注范围的拓广，使用率立马又上升了。