流程再造信息层次上的一点探讨

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有个朋友问：“耿老师，您讲的制度沉淀和现在各个企业都比较关注的流程再造有什么关联吗？我们企业很关注流程再造，但效果好像不是很理想。老板要求所有的员工都把自己的岗位、涉及到的同事、相关的业务、对应的流程都写清楚，然后一级级上报汇总，最后都到老板那。老板将自己关在办公室闭关了一个星期，把这些信息不断的汇总加工，分析，满屋子都是他自己整理出来的各个岗位、业务和流程，最后，他亲自把公司所有的流程都重新梳理了一边。然后推行。刚开始好像还可以，可一个月以后，好像又有很多问题。说实话，我们有时候都觉得有些还不如以前。我是分管内部运营的，所以，真实情况我感触很深。耿老师，您看，这是为什么？”

从内容上讲，流程再造应该算是制度沉淀的一部分内容。这里，这个朋友所提到的现象和问题其实在很多组织都存在，只是彼此的程度有所差异而已。正如前面我们提到的，信息决定了意识。再回顾一下前面的鼓掌游戏，在游戏中，我们估测的意识过程并没有多大问题，但是支撑我们意识判断的数据却存在问题。在这个朋友所提到的企业老总梳理流程的过程中，实际上也正反映了这一点。

要知道，老板梳理流程，一定是站在整个组织的高度去设计和思考的，要想让这个设计过程真正产生正确的决策结果，就必须要求他所收集上来的信息一定是有效的。但是，我们可想而知，我们的中层，我们的员工是很难全部站在组织全局的角度来提供信息。这样以来，老板收集上来的信息就会显得杂乱无序，参差不齐。如果老板用这些信息来做组织级的决策，其结果可想而知。

换句话说，要真正能够做出组织级的正确决策，那么支撑这个决策的信息就必须也是组织级高度上的，而且是真实和全面的。显然，刚才这个案例中的老板所收集到的信息与这个要求差异很大。这种信息的错位和失误，必将导致意识决策的失误。

那么，现实中，面对类似的问题我们怎么办？要求全体员工都具备组织级高度显然是不现实的，怎么办？其实，老板所需要的这些组织级的数据和信息并不一定非得由员工来提供，我们可以利用信息手段，采集上组织成员中与岗位和流程有关的最原始的，没有经过员工加工过滤的信息，然后由老板自己从组织级的高度上来加工整理这些信息，将这些信息变成能够支撑组织级意识决策的组织级高度的信息，如此可信度和准确度就能够高许多。

而这里所利用的原理，和探讨制度与人性的话题时，利用信息手段来适当的掌控人性自然沉淀制度的过程非常类似。实际上，这里的流程再造，恰恰就是制度与人性话题中的一个表现形式，一个子话题。

这就是有关流程再造的信息层次上的一点探讨。（AMT）