南京OA实施执行不力 谁之过

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回顾最近的一个南京OA项目，我有无尽的困扰和无奈，这一切都是毁在我对项目实施执行力差的这一点上。项目实施计划在会议反复强调说明，但一到执行就走样;或即便按照项目实施计划去做了，但就是产生不了预期的结果;再就是各部门主管都签了项目责任书，但还是完成不了任务。

我们不缺计划，可我们缺什么?

一.项目执行力差，谁之过?

项目没有达到预期效果，整体执行力差涉及到实施过程的方方面面。通过对这个南京OA项目实施执行力差的研究和分析，我们发现原因有这几个方面：

(1)计划因素

所有人都知道项目实施需要定计划。但是在具体操作过程中还是存在几种现象:①项目计划制定得不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法落实，不能做到任务、进度、资源三落实。②是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。

(2)企业没有执行气氛，常常人浮于事

项目执行力气氛和执行力强弱有着密切的关系，执行力出现问题往往表现为“拖延” 、“借口”、“缺乏热情”。如果一个公司的文化都是人浮于事的话，南京OA实施局面会如何?一个没有执行气氛的公司，对南京OA实施顾问是“巧妇难为无米之炊”。在执行的过程中，流程过于繁琐，就会常常只注重表面形式、官僚化。

在我所负责的这个南京OA实施项目，由于大量中层管理人员执行力不强而导致失败。有些部门主管不重视南京OA培训和学习，再加上本身能力也差，自己也不知道怎么配合南京OA实施工作，就没法对下属说清楚。总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的员工也不会干，让南京OA实施顾问“有苦说不出，只有干着急的份。”

(3)沟通渠道不畅通，没有处理好部门、岗位之间的接口关系

沟通渠道不畅通包括两个方面：一是从上往下传递的渠道，当南京OA项目制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层主管出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣;另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果影响到执行力。

因此，在项目工作安排方面，应特别注意接口问题，如项目成员之间或部门之间的工作交接、技术交接、资源交接。在工作接口处也是南京OA项目实施过程中最脆弱的、最容易出问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。

(4)监督不力，奖罚不明，执行流于形式

提高南京OA项目执行力的过程，也是监督与奖罚制度导入和落实的过程。不坚持监督执行，实施就会流于形式，不能真正贯彻落实。

南京OA实施的监督得不到严肃认真对待，经常有这几种情况：①是项目经理没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是:对执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾;小的方面是:有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。②有些任务分解不细或没有明确规定由谁负责去做，使到职责不明和不了了之。③监督方法不对或考核机制不合理，致使执行难以维持，实施目标无法达成。

二.何谓执行力?

回首我正在实施的南京OA项目缺的就是如何将点点滴滴的文字计划付诸实施，如何将成堆的项目计划变成高效完成工作计划的能力。所以有人说，执行力就是达成目标的行为和技术能力。

目前南京OA项目急需解决的执行力不强主要表现为：①是不能将实施计划落实于具体执行时间表上，导致实施计划形成空谈。②是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感。③是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。因此，许多项目效果不佳的主要症结就在于责任落空、执行不力、监控不力。

三.项目难以执行，怎么办?

言必行，行必果，这样才能保证项目实施执行不走样。一般来说，高效的执行力可从这五方面入手“领导重视、目标明确、流程清晰、监督到位、激励考核”。

(1)领导做榜样，树立强执行力文化

如果上司要求下属认真做好项目执行，而自己则办事随意，这样的领导怎么能奢求员工将南京OA项目实施好呢?这种“领导行为”带来的结果必然是“上有政策下有对策。”因此，领导做榜样树立强执行力文化，是落实各项工作的关键和首要条件。

(2)明确实施目标，层层分解任务

对于南京OA项目实施来说，就是实施目标没有明确和落实。南京OA实施需要各成员清楚自己的工作职责，并努力完成自己的工作内容。同时，还需要每个人都非常清楚自己完成某项工作的时间，尽力在规定时间内完成工作，否则会影响整体进度。

常用使南京OA实施目标明确的一个辅助手段是签定实施工作任务书，任务书上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、使用资源、负责人、主要协助人等，相关人员签字生效。任务书在跨部门协作和给各执行者下达指令时下会发挥明显的作用，正所谓“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。

(3)建立清晰的项目执行流程

在南京OA实施中，必须建立一套切实可用的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。项目执行流程是一个南京OA项目所有项目流程的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目实施过程中的工作范围、过程和职责。有了适宜、明晰的项目执行流程，在实施时才能有章可循、有据可依。

制定项目执行流程可避免两种情况:一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理。二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，然后束之高阁。除了在流程上的支持以外，我们还可以利用项目程序文件来保证执行质量。程序文件可以是表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的流程执行文件可以大大地改善项目沟通，提高项目的执行力。

(4)监督机制的建立

当执行人员明白了如何去执行，但是是否执行到位?是否与执行目标一致?就要有检查、监督。监督是执行的灵魂，能够确保一个项目按照时间进度表去实现目标。而且，不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际执行之间的差距和问题，并迫使项目经理采取相应的行动来协调和纠偏，以按时完成南京OA实施目标。

一份清晰的监督和跟进计划应该要明确：目标是什么?谁负责这项任务?什么时候完成?通过何种方式完成?需要动用哪些资源?下一次项目进度讨论在何时进行，将有哪些人参加?如果没有精力对项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个公司当中，那么这个项目已经失去了成功的必要前提。

(5)激励和处罚

最后，更重要的一步是在跟进和监督时发现好的结果要给予表扬，肯定甚至奖励。对于坏的结果则要及时纠正，总结经验教训，做到事事问责，人人问责。要做到奖罚分明，并把这一精神传送到整个南京OA项目实施当中，否则人们就没有动力为项目做出更大的贡献。因此，严明的激励和处罚有利于提高执行力，否则执行力一说便成了痴人说梦。（IT专家网）