BPM：流程优化的曙光在哪里？

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曙光集团每天一次的市场信息通报会上，销售部总监张航的脸色很难看：“温州大福超市计划昨天上午9点接我们的货，结果下午5点货才到，由于严重迟到，人家拒绝收货，反复跟人家协商，最后罚了2000元才算了事……”

集团总裁薛总沉着脸问：“货物延迟的具体原因是什么？调查了没有？”

张航说：“主要原因是沿途办事处不帮助卸货，经常是押货员自己卸，卸货时间太长才导致迟到现象严重，另外，生产部门和物流部门在货物交接上也存在问题。”

“不是前期要求每个办事处都协助卸货，而且时间不得超过半小时吗？”薛总追问。听到这，温州办事处的负责人小郭坐不住了，“我们也想帮忙卸货啊，可货经常是夜里两三点才到，一是小区物业怕扰民，车辆不让进，而且业务员晚上已经忙到很晚，实在起不来啊！”

生产部马总也一脸委屈：“每天那么多要货计划，都那么急，车间工人每天都加班加点地干，有时候产品已经生产出来了，物流部门却不及时运货，我们也没办法啊！”

曙光集团是一家快速消费品企业，近年来发展迅速，全国都设有分公司和办事处。但近来物流严重迟到的事情搞得大家都很头痛。

会议结束，薛总把公司管理部的负责人李进留了下来，俩人不约而同地想到了流程优化，薛总决定由管理部牵头，组织相关部门梳理各自流程，针对问题特别突出的2～3个流程进行优化。

几天后，管理部在整个集团内部下发通知，把流程优化立项作为一项管理指标，还要在职能例会上对完成情况进行点评。李进暗自高兴：“让他们选择头痛的流程进行优化，积极性会比较高；另外，点评也能让各部门有压力，工作应该能顺利开展。”

结果报上来一看，他傻了眼：人事部-员工招聘流程、IT部-电脑采购流程、物流部-仓库管理流程……都是已经优化过，且没什么问题的流程。反而最近常被销售部门投诉配送不及时的物流部，却没有以此立项。

李进又气又急，一个电话打到物流总监老贾那：“老贾，这么好的机会你怎么不利用啊？生产部门与你们的产品交接流程衔接不畅，急需配送的产品经常在生产车间积压，你们还得挨骂，这么多可以改善的地方，怎么不立项呢？”

“不是我不想报，你知道两个部门的协调不是我一人说了算，真报上去就由我们来主导了，要不能彻底解决问题那责任可就大了，我不敢冒那个险！”老贾倒也实话实说。这么说来，其他部门的负责人肯定和老贾的想法一样，流程优化岂不是要流于形式？

李进最终自作主张地选择了优化周转箱的使用流程。因为以前对周转箱的回收管理不力，导致周转箱散落在办事处、批发市场、超市等地，如果优化得当，每年能节省100多万。

关于周转箱优化的各项措施很快传达到各部门负责人和分公司总经理手中。一周后，当李进问起工作进展时，除南京分公司按要求开展以外，其他部门和分公司都没开始，并且说辞惊人的一致——忙，没时间整理周转箱数据。听到这，李进的气不打一处来：“今天通知所有部门必须立即开展工作，否则罚款100元！”

又要到管理周末例会了，李进分三方面对各部门的进展情况进行调查：部门针对提交的流程主要进行了哪些优化？相关部门是否执行了优化后的流程？流程优化都取得了哪些效果？

结果发现：40%的员工不知道本部门主导的流程优化是什么内容，30%的部门没有开展工作，近30%做得较好的部门也仅仅是停留在流程图上，相关部门还没有执行优化后的流程，更谈不上总结流程优化的效果了……

果不其然，例会上薛总面沉似水：“管理部应加强自身的专业力量，引导各部门的优化工作，而不是单纯的监督和罚款。”

面对领导的指责和各个部门的不支持、不配合，李进既委屈又迷茫，这么大一个企业，单靠一个部门，累死也没辙啊！李进真的不知道曙光集团流程优化的“曙光”在哪了？