南京OA被简单割裂 SOA重振流程雄风

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对于业务流程来说，SOA来得正是时候。SOA的蓬勃发展带动了业务流程重新升温。

SOA出现的年代，正是探讨业务流程的第一个高峰。前几年是SOA默默发展期，关于业务流程的声音反倒销声匿迹了。现在，SOA的蓬勃发展带动了流程优化重振雄风。向流程公司转型，再度成为众多企业关心的话题。

然而，业务流程管理(BPM)与SOA还是很不同的。面对SOA，BPM可以怎么做?怎么样把BPM和SOA结合在一起，怎么向SOA迁移?

相比那些西方企业，国内企业流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。变部门公司为流程公司，国内企业需要考虑更多更复杂的因素。国内企业又将如何应对这样的变革和趋势?

丰银行在英国的7家数据处理中心集中管理了超过1700家分支行的运行。汇丰认为，前线员工应专注于销售和客户关系管理，让营运部门员工来处理所有后台流程。走进工商银行北京市朝阳区的一家支行，迎面看到一块红色牌子上写着：为了节约您的宝贵时间，您办理业务大约需要等候：每个柜口1～3人15分钟，4～6人20分钟，7～10人40分钟，10～15人50分钟，15人以上60分钟以上。交通银行企业文化部副总经理吴晔分析，导致银行排队问题集中爆发的原因，有客观原因，也有银行自身内功的原因，即管理上、流程上的问题。

谁割裂了整体和流程

银行另外一个现象大部分人都见过，很多银行的柜面上总会摆着一叠又一叠的单据：新开户、网上银行、汇款业务等等。但是很少有人追问：为什么客户在银行留下身份记录之后，以后每次来办理其他业务仍需要再次提交身份证，再次提交个人信息，难道以前的资料银行没有保留吗?

“这是因为缺少组合账户。”有专家认为，组合账户就是以客户为中心的银行业务系统，由于缺少组合账户，导致产品的组合能力不强，各产品之间的关联性很弱。比如，信用卡业务有信用卡管理系统，基金业务有基金销售系统。银行的各个业务模块和产品单元在设计上相对独立，这样的设计逻辑虽然有助于银行本身在单个产品上的财务核算，但是系统因此变得复杂，最后带给消费者的就是无尽的等待。

正是由于缺少这种以客户为中心的系统，消费者在购买这些产品时，必须一一重新确认身份，录入资料，严重浪费了业务处理时间。银行自身并不是没有意识，有的银行已经在很多零售产品上实现了“套餐”服务，比如借记卡关联的各种缴费和还款业务。但是，这显然远远不够。无法实现产品组合销售的另一个重要原因是银行内部的强矩阵式管理。

目前的国有商业银行还是部门银行，不是一个流程银行。在银行内部，各个业务部门之间是独立的，每个部门都有自己的需求和利润指标。这导致银行在开展业务时，首先考虑的是部门利益，而没有考虑到为了消费者需求，要在部门与部门之间建立起新的合作。

亚当斯密理论失效

事实上，今天的很多商业组织都是在“部门公司”的模型下建构的。最早关于企业组织应该按照部门来划分的思想源于亚当斯密的分工理论，该理论指导着企业的运行长达两个世纪。

然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式。这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业。

专业化的副作用，就是迟早会造成部门间的人为割裂。工作人员只对业务流程中归其负责的局部活动负责，缺乏整体观念，最终无人对整个业务流程负责。为了保持部门之间的协调和联系，又不得不增加机构和人员，导致间接费用和成本增加。而且，流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞、缺乏创新、效率低下，很难适应客户和外界的要求。

南京OA也被简单割裂

IT是业务的映射。在明确的部门分工理论下，以及昂贵的计算资源约束，企业应用软件从诞生之初就是为部门级应用服务的。它们被主观地按照部门职能或某一管理职能简单分割为人事、财务、行政、南京OA、CRM、SCM、BI等等。职能级软件提升了企业的管理，但也正是这些为实现一定组织管理功能而诞生的应用软件，却又仅仅让企业的业务能力局限在应用软件的能力范围内。