精益业务流程改进提升企业核心竞争力

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精益业务流程改进提升企业核心竞争力1

精益业务流程改进目前是管理创新系统的一个新的研究方向。

精益是由丰田汽车公司1980年首先采用的制造模式，通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。

业务流程改进是基于六西格玛管理基础之上的一套系统性的改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、集成的改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制和分享(DMAICR) ,消除过程缺陷，从而提高质量和服务，降低成本，缩短周期，达到客户满意，增强企业竞争力。

精益和业务流程改进都是旨在实现持续改进的活动，都强调客户满意度和系统集成。业务流程改进中要消除差异的过程也是精益的核心目的，即消除不必要的浪费。目前很多业务流程改进实际也融入了精益的思想。而精益同时也使用了业务流程改进的基本工具。两者之间目的一致，方法互补，文化趋同，理念有一定包容性，因此整合有了相当扎实的基础。

精益业务流程改进作为管理创新、业务流程持续改进的模式和方法体系，有两个最为显著的特点:一是从管理模式上，精益业务流程改进将战略管理和战略执行力有效结合，通过高层参与和一套精益业务流程改进的推进基础架构实现战略实施，流程优化，持续改进，组织学习和知识管理、供应链管理等多方面的效果。二是从方法本身来说，将己有的管理思想、方法和工具有效集成并提供具有可操作性的技术路线，本身就属于集成创新。

现代工业工程为精益业务流程改进在企业中的实践应用提供了基础技术手段。现代工业工程认为人的功能是工作，强调以人为中心提高工作质量和效率，用系统的方法研究环境，研究和评价对象的最佳保质速度和最经济的速度，做到消耗能量最少，而速度最高、最持久，结果最佳。

让我们来探讨一下戴尔公司在推广应用精益业务流程改进提升企业核心竞争力的体验。

精益业务流程改进推动客户经验的改善

戴尔公司创立于1984年。二十多年来，戴尔秉承按需配置、以客为尊的理念按照客户要求制造计算机，最有效和准确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这种直接模式付与戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者。戴尔公司已在51个国家设立公司和9大制造中心，全球雇员超过8万名，为超过180个国家的客户提供服务。在过去的四个财季中，公司营业额达到了680亿美元。

戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，关键在于倾听客户需求，提供客户所信赖的创新技术与服务。审核整个业务流程范围，从产品设计、客户接触、订单交付到技术支待设立了相应的客户需求原则。这些全面的客户基本原则转化成公司运营指标，细致地指导和衡量各职能部门的客户体验绩效。同时，我们适时地调整这些指标，而不是教条地、被动地遵从不合适的标准。倾听各种各样客户的意见，提炼出客户全方位的需求，并将其转化成为公司各部门内部控制的指标，对其监控提高，不断地持续改善，在这一管理体系中，精益业务流程改进发挥了举足轻重的作用，成为全公司进行创新与变革的发动机。

1999年，戴尔全球开始推行精益业务流程改进体系。它伴随着戴尔业务的成长并为客户体验改善提供有效的实施方法。戴尔年度计划模块(HOSHIN Planning)由上至下地紧密贯彻战略要求和遵循关键客户指标，探究现状与目标间的差距，界定主要的影响范围，根据客户反馈和数据信息设立优先次序，逐层下达改进目标到对应的部门和解决问题的负责人.Hoshin一词源于日本，

直译是"闪光的金属罗盘或指针"，意译为"战略规划"，是将战略-愿景转化为与企业重心相符的具备行动力的目标。通过各部门具体项目工作的完成，来实现公司整体业务目标和关键客户指标。位于奥斯汀总部的全球业务流程改善部门负责管理戴尔全球业务改进，提供业内最领先的管理技术，并得到了各区域管理层领导的极大响应和推动。每个部门挑选其骨干力量作为业务改进项目的负责人。这些项目负责人和团队成员接受精益培训，并随时得到资深专家的辅导，从而确保项目准时高质量地完成。这种管理体系向我们展现了卓越的成效。流程改进的项目跨越多个职能部门最大化地协调资源调配，超越现有的内部合作;改进延伸到供应链的上游，促使供应商勤于流程优化;本着双赢互利的需求，与客户一起参与共同关心的项目。在整个精益业务流程改进过程中，最大程度地保证在最佳的时机用正确的方法做到最好，以此来提升业务水平和客户满意。过往的9年，客户满意度大幅提高，成本节约高达115亿美元，完成了12300个项目并授予8000名员工精益业务流程改进资格认证。

精益业务流程改进成为降低成本，提高质最的武器

戴尔在中国的客户中心成立于1998年，由此开启了戴尔在中国制造和服务于中国客户的篇章。继而分别于2000年开始支持日本市场及2006年支持韩国市场。戴尔在中国厦门的制造工厂目前承载了戴尔亚太区超过75%的产量。为满足快速增长的客户需求，2006年戴尔在厦门又建成了一制造工厂。新厂建成后，产能扩大一倍，年生产能力超过1000万台计算机。

巨大的市场空间和资源优势使中国迅速成为戴尔全球发展的重要市场之一。我们在中国快速成长的同时，也面临着日趋白热化的市场竞争。在市场竞争中，企业发展有上升也有下降的时候，我们不能简单地把企业短期的市场地位作为评价企业发展优劣的惟一标准。企业的品牌和实力，以及企业产品的质量、性能和顾客满意度，对于企业的可持续发展来说才是最为重要的。戴尔始终把顾客的需求作为企业发展的生命线，把提供顾客需要的产品作为第一任务，顾客对戴尔产品的满意程度是戴尔核心竞争力的直接体现。同时，为保持产品价格的竞争优势，为客户提供更高的价值，通过内部挖潜降低成本是企业不断前进的指导方针。对制造成本而言，我们利用单位产品的制造成本CPB(Cost Per Box)进行衡量.这项指标包含了制造工厂的厂房投资，空间的利用，设备的效率，产品运输成本，人工费用，制造消耗等。这是衡量戴尔制造工厂绩效最重要的考核指标之一。历年来，戴尔总部要求工厂的CPB在上一年的基础上实现两位数的改进。这一目标的达成，只有依托不断的创新和变革才能实现。传统意义上的墨守陈规和循规蹈矩只能让我们原地踏步，所以，我们的团队需要不断寻找创新与变革的机会，并将其付诸实施，而且还需要不断地持续改善，这样才能保持我们的竞争优势。而这样的创新与变革的机制，就是通过精益业务流程改进体系来实施的。

精益业务流程改进体系融会贯通与公司日常的管理活动中，并不是单独存在的单一运作系统。

首先，公司领导层率领管理团队与全体员工沟通，制定由上至下的Hoshin Planning。在Hoshin Planning过程中管理团队就要找到降低成本的机会，提出创新与变革的思路。这是一个将战略思维转化成为可执行的战略规划的一目了然的路线图。在全年的实施过程中，建立了有效的监督、跟踪和审核机制，对不同重要程度、不同规模的项目进行逐层管理，从而确保规划得以有效的贯彻实施。在这样的机制下，过去数年中，戴尔中国的制造成本CPB得到大幅度的降低。

其次，我们将持续降低制造成本的机会锁定在工厂的制造流程中。如何更好地优化生产流程，最大程度地利用现有厂房、生产线和设备，成为我们降低制造成本的新课题。对这一问题的解决，我们依然依赖于精益业务流程改进方法论。