面向再造的企业信息化初探

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 20世纪40年代开始的、以电子计算机为中心的现代信息技术的高速发展，引发了世界性的新技术革命。它正在引起社会经济结构、生产方式和消费结构的重大变化，深刻地改变着世界的面貌。“知识经济初露端倪”，知识管理渐成时尚，人类正步入知识经济时代。作为知识经济支柱的信息产业已成为经济发展的“引擎”产业，推动经济和社会生活各领域的全面信息化。企业是经济活动的基本单元，又是国民经济的基础，企业信息化在国民经济信息中占据着重要的位置。这里所讲的企业信息化是运用现代信息技术（Information Technology，简称IT）开发利用企业信息资源，从而使企业更好更及时地与顾客共同创新，取得最大的整体效益。IT确实为企业应用新方法和创新提供了契机，但在IT方面的产出投入比却往往不尽人意。对IT投资有效性的度量虽有一定难度，但普遍的看法是除了少数个案外，总体上所花的钱并未取得预期的效益。效率提高了，效益却上不去，经济学家称之为生产率悖论（productivity paradox）。许多公司感到他们的钱就这么掉进了“黑洞（black hole）”。导致IT未能发挥其潜力的重要原因之一就是单纯技木观点，只是追求自动化处理原有工作流程，以提高效率，而没有着眼于提高整体效益，改变原有工作方法，来实现企业信息化。企业信息化的核心在于促进创新提高企业素质，增强企业竞争力。因此，企业信息化建设不应仅仅着眼于IT本身，而应面向被称为工商管理革命的企业再造来展开研究与实施。

1 企业再造

在管理变革的浪潮中，20世纪90年代以来在美国和其他工业发达国家兴起的企业再造运动是其中的典型代表，由麻省理工学院哈默博士（M.Hammer）最早提出的企业再造（Business Reengineering，简称BR）矛头直接指向亚当·斯密的分工理论，提出“合工”思想，即借助信息技术，以重组业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去；通过重组业务流程，精兵简政，组织结构将趋于扁平化，员工拥有更多的自主权，最终，通过企业再造，提高组织的效益，增强企业的应变能力和竞争能力。

目前，企业再造的理论还在不断完善中，但企业再造的实践已在世界范围内如火如荼的展开。据美国卡尼指数公司在1994年初所做的一份名为《再造状况报告》的研究表明，在所调查的代表欧美6000家大型企业的621家公司中，有69%的美国公司和75%的欧洲公司，都已着手进行一项或多项再造计划。剩下的公司，一半以上有要进行企业再造的计划。根据报告，许多企业进行再造后，都获得了重大成果。例如，有家美国矿业公司就硕果累累，其收益增加了30%，市场占有率提高了20%，成本却下降了12%，循环周期则缩短了25%。

在我国，企业再造有着更为深远的现实意义。因为我国目前正处在建立社会主义市场经济体制和与国际经济接轨的社会转轨过程中，这为我国企业管理素质和经营水平的全面提高提供了新的机遇和挑战。20年来的改革实践表明，我国企业在计划经济条件下形成的管理体制、组织结构、经营体系与业务流程等已不能适应环境的新变化，成为企业未来发展与壮大的障碍。并且对企业的改造，只通过“修修补补”很难实现预期目标。必须引进企业再造的思路和方式，并结合我国的实际情况，对企业进行重新审视和全面系统的再造。结合我国国情，我国企业推行再造工程的基本思路是：围绕“明晰产权”和资产重组，按照改革和发展有机结合原则，在IT渗透的条件下，着眼企业目标和管理方式，从根本上进行重新思考，摒弃过时的管理思想体系，构造新的经营管理结构与运作流程。这里我们首先要强调企业实施再造工程应以IT渗透为前题，我国的很多企业需要一定的IT投入才能进行企业再造。这是因为IT的广泛应用提高了生产力水平，极大地丰富了人们的物质生活和精神生活，从而导致价值观的变化，这又必然会带来管理理念与管理方式的变化。企业再造与企业信息化必须结合起来，才能取得较好效果。

2 企业信息化与企业再造的互为前提，相互作用

企业信息化推动企业再造工程，而企业再造反过来又为企业信息化创造更大、更完善的发展空间，从而克服生产率悖论，给企业带来极大的效益。

2.1 企业信息化对企业再造的驱动作用

1）促使企业观念重建——人本文化、团队文化、求变文化的建立

企业信息化的建设化解了长期以来的组织结构和时空界限，使人的潜能得到大大扩展。个人价值的实现和满足不再以职位高低为标准，而在于其工作成绩——创造力的发挥，从而使对人的关注、承认和支持成为企业文化变革的核心所在，促使了人本文化的建立；IT还提供了大量的沟通手段，使组织内成员在各种时间和地点进行同步交流成为可能，并促使个人素质的提高，为组织成员在平等、民主的氛围中交流奠定了基础。这些都促使了团队文化的建立，IT的飞速发展，使企业处在快速变换的市场环境中，这就要求企业必须能打破传统的僵化状态，不断变革创新。同时IT也为企业成员提供了大量、快捷、平等的学习机会和手段，使企业内“全员学习”、“全程学习”、“团队学习”得以实现，促进了企业求变文化的产生和发展。

2）促使企业流程重建

首先，IT的发展，使得多品种产品在同一生产线上生产成为可能，只要对生产线上的部分工艺、工装、工具和计算机程序进行调整，就可以生产不同的产品。其次，对同一产品而言，其市场调查、产品构想、工程设计、生产制造、销售服务等开发活动或环节都可以并行，从而缩短了整个产品的开发周期，适应了市场需求的急剧变化和产品快速更新。

企业组织内的生产、管理、服务等各项功能的广泛融合，打破了企业传统的专业化分工，企业可以将被分割成许多工序的流程按其自然形态组装回去，实现企业业务流程的重建。企业信息系统的不断完善，使得信息的收集、储存、整理、利用和共享更为方便快捷。原先完成几道工序的人员就可以组合成团队或小组来共同工作，重新构造新流程。

3）促使企业组织重建

在企业内部，IT通过降低获取信息的成本费用，扩大信息的分布范围而改变企业传统的刚性结构。IT可以直接将基层操作单位的信息带给高层管理人员；同样，通过应用网络化的电子通信设备和计算机，也可以使得高层管理人员直接与基层操作人员接触，指挥生产，因而降低中间管理层的中介作用。IT也可以将决策所需的信息直接传递给基层作业工人，他们就可无须管理层的干预，依据自己的知识和信息，针对具体问题及时作出自已的决策。传统的企业组织结构是三角形，决策权集中于三角形的顶部，如图1（a）所示。计算机信息系统的引入，一方面，组织的形状可能变成了一个倒“T”型，如图1（b）所示，表明组织减少中间层级，生产作业层直接与组织最高层协调配合，组织机构不断扁平化。另一方面，信息化能使中层管理人员拥有更多的信息，授予了他们比过去更重要的决策权，使高层人员相对减少；IT提高了操作控制与业务操作的自动化程度，从而可以减少基层工作人员的数量。这样的组织出现两头小，中间大的“钻石结构”，如图1（c）所示。

图1 企业组织结构图

4）IT改变了贸易伙伴乃至竞争者之间的合作方式，形成了促使企业再造的外部环境

随着信息源（如各种信息生产商及其数据库）、通信网络（如Internet等）和信息服务（如各种信息服务商）的高速发展，世界信息高速公路正成为现实，企业可以在全球范围内以更快的速度和更廉价的方式获取和发布信息，实现知识转移。这一方面使得企业全球化和虚拟化，促使企业内部发生根本性改变。另一方面，带来了商品流通体制的革命，这就是高效的顾客响应（Efficient Consumer Respouse，简称ECR）系统。ECR系统是在计算机信息网络平台上，超越企业范围，以商品从原材料供应商、协作生产商、销售商直到消费者的全程为对象，再造一种使流通效率大大提高的新型流通系统，从而增加消费者的利益。无论是企业虚拟化还是ECR系统，都使企业必须着眼于生存环境而再造。

2.2 企业再造使企业信息化突显英雄本色，更上一层楼

1）促使企业信息化重新定向，从而获得显著的经济效益与社会效益

在企业信息化中，常见的问题是往往只是对传统工业流程的自动化和传统组织结构下的管理电子化，这样的信息化建设只能提高业务过程的效率，而不能最终提高企业的效益和竞争力。企业再造提出了一条崭新的思路，即使企业信息化的目标定位为面向顾客、面向不断变化的作业流程。

2）有助于提高企业信息化的地位

由于企业再造的实施，对企业信息化提出了更高、更迫切的要求，这就使企业信息化更加受到领导层的重视，从而更好地发挥企业信息化的作用。

3）促使企业信息化建设的水平不断提高

随着企业再造的深入，要求企业信息系统不断提高其集成化、智能化、多媒体化和网络化的程度，促使企业信息化不断登上新高。

3 面向企业再造的企业信息化建设

3.1 企业信息系统的发展阶段

在企业中应用IT已有近50年的时间，对信息系统的发展过程，不少学者从不同的角度进行了研究，提出了信息系统的发展阶段。其中最有名的是70年代提出的诺兰（Nolan）模型。该模型提出了信息系统发展的生命周期，分为6个阶段见图2所示。诺兰认为，这些阶段在信息系统发展中是不可愈越的。诺兰模型对企业信息化具有指导意义。

图2 诺兰模型示意图

3.2 企业流程再造的一般过程

企业再造的核心是企业的业务流程再造。业务流程再造方法一般有两大类：全新设计法（clean sheet approach）和系统化改造法（systematic redesign）。前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上，系统渐进地创造新流程。在这两个极点之间有一个广阔的中间地带，许多企业者是选择两种方式相结合的途径。流程再造的一般过程如图3所示。

图3 再造的一般过程

3.3 面向企业再造的企业信息化策略

用IT实现现有业务流程，往往会把原有的无效操作锁定在流程里，即使发现这些流程中有需要改进之处，但往往由于计算机系统的改变花费太大而搁置在一边，使IT倒成了组织僵化的原因之一。这是不与企业再造相结合的企业信息化常见的弊端。采用全新设计法实现企业再造，并且同步地进行企业信息化建设，显然是很吸引人的，但伴随着极大的风险。我国企业正处在从传统计划经济模式向社会主义市场经济转轨变型的攻坚阶段，面临着诸多困难，而多数企业IT水平还仅处于诺兰模型的扩展期到控制期，有的甚至还在初始期。结合我国企业的现实情况，我们认为企业信息化必须面向企业再造，但不能完全采用全新设计的企业再造方法，更不能采取一步到位的企业信息化策略。比较现实的途径应该是，以全新设计法的观念规划企业再造及面向企业再造的企业信息化蓝图，用关键成功因素（Critical Success Factor，简称CSF）方法确定作为试点的业务流程，按照系统化改造法的思路，以试点业务流程为突破口，实现其业务流程再造，并开发相应的IT系统，然后向新的CSF流程扩展，并向上向外推进，逐步实现观念更新，体制转型，体系变更，流程再造，组织重设计的全方位企业再造。这样螺旋式上升，不断把企业再造和相应的企业信息化推向新高度。

作好规划是企业再造及其相应的企业信息化获得成功的关键。规划一定要超脱现行管理体制、组织结构、经营体系与业务流程的框框。特别是要突破以现行职能部门为基础的“分工”式流程的局限，从供应商、本企业、顾客乃至顾客的顾客所组成的完整供应链的全局出发，着眼于企业创新和企业协助供应商与顾客创新，来绘制出企业再造的蓝图，确定企业信息化目标及其体系结构，包括信息资源、硬件平台和软件平台等。

规划所确定的是再造及面向企业再造的企业信息化的长远目标，应该是尽可能超越现状的全新构思。但欲速则不达，如按全新设计法来实施企业再造及相应的企业信息化，激进的浪涛往往会淹没良好的愿望。笔者认为，在勾画出远景的蓝图后，采取系统化改造方式，渐进持续改进，阻力较小，风险较低，能够迅速取得成效。通常的做法是用关键成功因素（CSF）方法找出对企业效益影响最大的业务流程作为突破口。对该流程实现业务流程再造，并伴随着应用IT开发相应的信息系统。然后再选择下一关键业务流程作同样的工作，并把相应的IT系统与已有的IT系统集成。重复上述工作直至完成主要业务流程再造并得到集成的IT系统，然后再着眼于经营网络的重新设计，重新审视业务流程，开始高层次的另一轮再造循环，同时再造经营体系，重组组织结构。若需要扩大经营范围，如开发新产品或开拓新市场，则可用全新设计法设计其业务流程，开发相应的IT系统，并将其集成进来。

在实施中要特别强调：1）系统改造法中每一步选择的是一项关键业务，该业务流程往往会跨越多个职能部门，所以其流程再造及相应IT系统开发往往不能依托原有某个职能部门，而要组织相应的团队，采用团队管理方法来实施，随着上述渐进的进程，团队逐渐增多传统的职能部门逐渐弱化，从而顺利地实现组织机构的重组。2）团队与职能部门两者不是非此即彼的，而应该是既此又彼的，企业再造与其相应的企业信息化导致团队增多与强化，也使职能部门弱化，但并不意味着职能部门完全被团队取代，少而精的职能部门还将发挥重要的作用。3）渐进实施的进程中要遵循规划蓝图的指导，并且要采用企业再造与面向再造的企业信息化的思想、方法与技术，不能落于“分工”思维的旧窠。4）面向企业再造的企业信息化系统开发中，要采用面向对象的方法，而系统的体系结构应以客户机/浏览器/服务器（C/B/S）综合的网络结构为宜，这是为了保证IT系统具有高度的易变性以适应系统化改造法的渐进进程。

4 结束语

企业再造与企业信息化在现代企业建设中互相依赖互相促进，只有把两者紧密结合起来，才能取得促进创新提高效益的良好效果。当前，众多计算机厂家或软件公司推出的各种企业解决方案，主要都从IT的角度出发，往往局限于提高现有流程的效率，带来“生产率悖论”或“IT黑洞”。本文讨论面向企业再造的企业信息化，正是希望立足于最新的工商管理革命，着眼于促进企业创新和帮助顾客创新，使企业信息化为企业和顾客带来创新与效益。笔者真诚希望能以此抛砖引玉，促进更深入的讨论与实践，为我国企业信息化探索出一条高效益的具有时代精神的发展之路。（万方数据）