企业信息化三要素：流程、员工、技术

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借助管理信息化手段来突破瓶颈是这类传统制造行业的经营模式真正实现从粗放型向集约型转变的重要途径。但是，在这类传统制造企业内导入管理信息化并不是一件容易的事情。甚至有一些企业说“不用福州OA会死，用了EPR死得更快”。无论是原有管理模式的业务、全体员工对信息化的认识和掌握程度以及IT的软硬件技术基础都是一个个凶猛的拦路虎。只有将流程、员工和技术这三个要求整合在一起，整体规划、分步实施，培训先导、学用结合，以我为主、为我所用，才能真正将信息化植入到企业运营全过程中，实现管理信息化的投资回报。

流程：整体规划、分步实施

管理信息化的导入离不开与业务流程的紧密结合。河北新大东在信息化过程中将遇到的第一个大问题就是业务流程的重组和整合。由于扩张速度快和低成本扩张战略，新大东从未对原有的业务流程进行过整合与优化，在业务管理上既有新大东的模式，也有国营大厂的经验。因此，如果从局部着手导入信息化，重复建设造成的浪费以及各自为营造成的整合困难很容易使计划夭折。因此，围绕核心业务流程进行系统规划，再分步实施，对新大东来讲是上上策。

首先，整体规划。新大东可以从整个供应链的角度来进行业务流程规划，将集团的采购、物料、排产、库存、订单和物流等核心业务流程进行梳理、整合或重组。这一系列的业务流程管理动作有利于理顺目前集团各组织的协同关系，而依据核心业务流程来对信息化管理进行整体规划是减少重复建设和避免各分部系统整合困难的有效保证，也可以有效地控制企业信息化投入的总成本。整体规划等于是在企业核心业务的平台上画就了一张管理信息化的蓝图。

其次，分步实施。企业的资源是有限的，所以好钢要用到刀刃上，整体规划的目的是为了分步实施。因此，需要根据对企业效益影响的重要性、紧迫性，对核心业务流程的主要环节进行评估，排序。这些排序可以协助决策信息化从哪一个管理环节入手，从哪一个信息化模块入手，也有利于决定管理信息化逐渐推进的计划和时间表，以保证信息化推进的连续性和发展性。同时，分步实施是采取地一个业务管理环节与一个信息化系统模块相对应结合的方法，而且是开发一个、推进一个、成功一个、推广下一个，与全面开花相比，这种实施方法可以快速复制前一个环节整合的成功经验，大大缩短后续信息化推广的时间周期和成本。对于加快信息化推进的速度有重要作用。

整体规划从大处着眼，分步实施从小处着手。围绕企业的核心业务流程进行整体规划和分步实施是准确把握企业管理信息化定位的基础，也就是企业管理信息化战略。这个战略的确定对于企业信息化的稳步推进有着重要的意义。

员工：培训先导、学用结合

对于技术导向的IT人来讲，员工这个因素往往是信息化过程中最容易被忽视的因素。其实，企业内的管理信息化，系统的开发和整合离不开员工，系统的数据录入与管理离不开员工，系统的使用和完善更离不开员工。因此，充分调动企业员工，尤其是非IT类员工使用信息化工具的积极性，是管理信息化推进成功与否的决定性因素。在信息化导入过程中，人的方面主要遇到的阻力会来自于以下几个方面。

首先是要求员工改变工作习惯的困难。传统制造业的员工大都已经适应了原有的工作方法。对于习惯了在打印好的表格上填数字的车间工作人员来讲，要让他们改用电脑进行数据录入和管理显然是他们难以适应的。尤其是在系统上线并轨运行的时候，可能既需要手工报表，又需要信息化录入，以保证工作的连续性和测试系统的稳定性。这无疑是增加了他们的工作量。

其次对员工信息化工作技能方面的困难。传统制造业的员工大多学历较低，没有经过信息化方面的专业学习和培训；一些有经验的车间和办公室管理人员在这方面更没有基础，再加上年龄大接受能力降低，无疑也将大大增加他们接受新的管理方式的意愿和能力。

再次是员工特别是骨干员工对于信息透明化的理解和接受的困难。笔者曾经在一家传统的外贸集团工作，由于忽视了人的因素，花上百万购置的福州OA软件和几十台电脑曾一度成了摆设，员工们根本不愿意把自己的客户资料和经营信息进行透明化管理。不仅贸易企业，传统制造企业也存在着这样的问题。信息化使得企业内部的数据和信息无比透明，以前可以利用的一些空子没有办法利用了。特别是一些涉及到专家系统和知识管理的信息化系统，还需要大家把自己的经验和知识贡献分享出来，这是许多传统思想不能接受的。

因此，在信息化导入的过程中，一定要坚持以人为先，先解决员工的接受问题，再解决技术问题的，这样才有可能确保顺利的推进。根据笔者多年来推行管理信息化的经验，在系统实施前，充分做好员工，尤其是系统关键用户的培训工作是至关重要的。一方面，通过先导培训可以通过友好的沟通协商解决员工对信息化系统的认识问题，让他们充分学习和了解信息化管理对他们个人的利益，尤其是要解决在系统全面上线前，员工要同时应对两种工作方法，需要多投入大量的时间和精力的问题，与人力资源等相关部门配合，积极提高他们配合信息化改造和运用信息化工具的意愿。另一方面，通过先导培训，让员工早日接触相关的软件，掌握相关的技能，以提高员工掌握信息化工作的能力。学以致用是解决员工接受信息化手段的另一个关键因素。绝大部分员工很难充分认识到管理信息化的好处。即使我们进行先导培训，员工也存在着一个接受和相信的问题。

因此，在系统的二次开发、相关培训和上线整合过程中，充分为使用者考虑，学用结合，让员工自己体会到信息化给自己工作带来的便利是非常重要的。一般可以通过以下几种方法。比如说在对自行开发软件进行需求分析或对购买软件进行GAP分析时，应该充分听取这些关键用户的意见，并用实际行动体现对他们意见的尊重和采纳；在开发和设计用户界面时，充分考虑友好性，特别是直接使用者的操作习惯，让他们参与系统的测试和改进建议；在培训和上线过程中，让关键用户通过使用，参与到SOP手册的编写和制订过程中，让他们从用户的角度来写信息化的操作规程，会更加面向操作者。类似的方法还有很多，需要IT人充分发挥自己的聪明才智，或与相关业务部门配合来做得更好。

技术：以我为主，为我所用

管理信息化的技术来源一般有三个：采购供应商的信息化解决方案、自行设计开发和IT外包。对于初涉管理信息化的绝大多数传统制造企业来讲，自行设计开发无疑成本高，风险大；而IT外包的成本因为没有经验数据，也无法确定。因此，采购供应商的信息化解决方案无疑是一开始相对较好的选择之一。其实，不管是采用哪一种方法，与企业的核心业务流程和管理实际相匹配无疑是最重要的。而作为软件企业来讲，出于市场容量和开发升级成本的考虑，一般都比较注重软件的通用性，这与企业的个性化需求显然有一定的冲突。因此，在选择供应商的时候，坚持以我为主，为我所用是解决信息化技术问题的重要原则。

一、重视需求分析，充分理解“我要什么”。有一些企业采购信息化产品的时候很喜欢叫厂商来进行介绍，说他们的软件有什么好处，有什么优点。其实，每一种产品都是“尺有所短，寸有所长”，往往到最后很难做出正确的选择。因此，前面提到的整体规划、分步实施就非常重要了。企业内的IT人员要通过对业务流程的学习、研究和理解，确定自己对软件功能的最主要需求是在哪一方面或哪一个环节。尤其是在分模块导入的时候，更要清楚地知道自己对实际功能的需求是哪些，把自己的注意力充分放在哪些对业务有重要影响的80%的实用功能上，而不要片面的追求技术先进或功能多而全上，这样才有助于作了正确的选择。

二、重视兼容性能，充分体现“以为我主”。在很多时候，大而全地上一个福州OA系统对于企业来讲并不是一个最合理的选择。尤其是象新大东这种传统型企业来讲，成本高、周期长，难度大。很可能会从一些局部环节和模块入手。那在采购多个软件的时候，一定要考虑软件的兼容性，尤其是数据接口的兼容性，是不是能够支持多种数据模式的输入和输出。这样一来，即使以后要调整系统，也可以保证数据的安全和延续性，同时也可以在其他模块软件的采购过程中有更多地选择，从而更好地控制成本和质量，摆脱供应商的控制。

三、重视客制能力，充分实现“为我所用”。归根到底，管理信息化的效益要体现在实际运营管理过程中，要跟企业的业务流程相结合。每个企业的情况不同，总会与软件供应商提供的技术模块有着这样或那些的差异（GAP）。因此，管理软件买来能用基本是不可能的，总需要根据企业的实际情况进行一定的调整。有些供应商虽然软件本身不错，但是缺乏相应的二次开发和客制化能力，不能有效地分析和理解客户的需求，也不能解决实施中的技术难题。这样的信息化导入无疑是没有价值的。

四、重视投资回报，充分保证“我的利益”。信息化投入是一笔不小的投资，所以必须重视其投资回报率。在决策导入的切入点的时候，在选择合作伙伴的时候，在分步实施的推进过程中，随时关注信息化的投资回报是保证企业利益的一个重要方面。有不少企业在信息化过程中常常会因为没有重视投资回报，要么是纯技术导向，崇尚“高精尖”，在软硬件上盲目超前投入，造成资金浪费；要么是纯实用主义导入，强调够用就好，投入过于保守，造成系统上线之时，就是技术淘汰之是，导致重复投资。这两种都是不可取的。这就需要IT人也对企业信息化的技术经济性负责，充分运用价值工程理论把80%的资源，投入到80%的IT需求上去，实现信息化的效益最大化。在整个导入过程中，全面运用项目管理的技术和手段，控制导入的进度、质量和成本，以保证投资回报率。在传统制造型企业导入信息化的过程中，流程、员工和技术是如同一个铁三角，相辅相成，缺一不可。以业务流程为核心，结合业务流程来规划信息化的总体范围和实现路径；以关键员工为主体，提高他们的参与热情和信息化技能；以实际需要为目的，围绕整体规划框架和员工实际使用来采购和实现IT技术，这样才能将管理信息化稳步导入，体现出信息化的效益。（硅谷动力）