集团管控 中国企业国际化如何起步

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中国企业真正要取得世界领先地位，国际化是必由之路，而中国企业如何提升自己的竞争能力，是他们面临的一个大问题。首先要分析中国企业相对于西方企业的优势和差距。对国内客户和市场的了解和西方企业相比，中国企业具有明显的优势，另外在国内中国企业有比较成熟的销售渠道和供应商。而中国的集团企业和西方企业相比，很多企业跨行业经营，规模也是优势，当然一个部分企业还有本地化的品牌优势。当地政府的支持和扶植也不容忽视。但这些优势局限于企业仅仅在国内市场中运营。

实际上中国企业和西方企业相比，即使在国内市场中还有明显的差距，这些差距我们可以从简单的指标上看到，包括人均产值、人均利润率，包括企业的收入靠什么增长？靠的是投资的扩大，靠的是规模的扩大，而不是靠效率的提高。另外，我们的员工收入很低。我们在单位收入当中所消耗的资源，人、财、物的资源很高。我们单位收入当中的管理费用，和西方企业相比还有明显的差距。

产生这些差距的原因是什么呢？作为一个集团化的企业，管理手段的落后，特别在管控力度方面的不足，是一个重要原因。很多集团企业做大了，却没有做强。很多中国好的企业不缺战略，缺的是战略如何去落地、去执行。问题之一配合战略的落实，资源部署是否到位。中国大部分集团企业配合战略落实的资源部署不到位。资源部署不到位，必然形成资源的浪费。所以，很多企业强调要预算管理。

其二，配合战略执行的责任落实不清晰。资源配置不到位，必会产生一部分偏差，同时资源的掌控者们去具体运用资源的过程中，配比的责任不够清晰完整，这样的话，必然降低资源的利用效率。尽管前面的指标当中我们的资源效率很低。但很多企业只喊出来，却不改善，不完善考核评价体系。

其三，企业制定设计一个管理模式、制度和业务流程好像并不难。难的是什么呢？难的是这些设计好的管理模式、管理制度，去如何落实。让所有的业务环节和下属企业去很好地落实很难。而更难的是，这些管理制度、管理模式和业务流程，是否已经在各个业务环节当中落实了。管理效率低下，使我们企业风险增大，所以要进一步加强内控。

规模和效率，实际上是很矛盾的。企业做大了以后，效率和草创期相比，必然降低，那么就需要充分发挥规模效应。如何发挥规模效应，需要业务更加紧密地协同。通过发挥资金的规模效应、采购的规模效应、技术的效应、资产的规模效应等等，去进一步提高集团企业的整体规模效应，去降低各种成本，提高资产的使用率。中国企业的基础管理很薄弱，大部分企业没有经历过科学管理阶段。而西方企业经历了标准化、规范化的科学化管理，同时二战以后又完成了它们业务流程的优化。等他们进入信息化（或者说后工业时代）时代以后，我们改革开放才刚刚开始。进一步加快信息化和工业化的融合，是中国的企业目前很大的挑战，这需要去为基础管理工作补上一课。基础管理薄弱在大中型集团企业中体现得更突出，很多基本的信息都不统一，同一个物料，在不同的下属企业可能没有统一的编码、没有统一的名称，等等，这增加了使我们的管理成本，也使得提升管理能力时，时常遇到阻力。

哪一种管理模式最好，很难说。关键是这种管理模式，而在企业中能否有效地贯彻执行，还有就算被贯彻执行了，能否很清晰地掌控。这需要通过信息技术，建立起一个平台—一个统一的信息化平台。从前期看，面向企业内部经营管理，去建立起一个网络化的平台，从下一步发展趋势看，这个平台将进一步扩展为一个电子商务的平台，我们叫（P－B2B），这个P是企业私有的。

用友差不多通过近十年的实践，确定了NC集团管控方面的整体模型，其中，集团管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管钱，管资产。人力资源的管理方面，它所强调的是组织人事信息的基本的一致和完整，并在此基础上去进一步提高。另外，对集团的采购和资产进行管理，对资产做一个完整的全生命周期的管理。它的基础是全集团的资产档案和分布，在此基础上才有资产的采购和统一调配。财务实际上是集团管控的核心。用友的财务核算和报告体系和传统的财务会计有三个很重要的差别。①传统财务会计是面向单一企业的，完整、准确、真实、可靠、及时、安全是我们单一企业财务会计所追求的目标。而在一个集团企业中，由于各个企业的财务会计人员，有不同的判断和选择，这形成了口径的不一致，汇总起来以后，信息职能大大下降。集团企业财务核算体系和传统财务会计一个本质的区别之一—对它的一致性和可比性要求更高。②传统财务会计核算基本上是用于对外报告的，而当集团企业进行预算管理的时候，责任 核算体系在哪儿？管理会计分为三大块，第一块是成本会计，第二块是责任会计，还有项目会计。与预算配套的实际上是企业的责任核算体系和责任报告体系。③集团企业对内部控制要求越来越高，同时对审计的要求越来越高，需要进一步降 低审计费用。这些，才是集团财务管理的一个基础。这个基础打好了，才能谈到真正的财务管理活动。

对资金的管理不能离开这样一个基础，这个基础首先是能够实时的掌控到全集团的实际现金流。现金的流量、流向和存量不能依靠传统财务会计方法，应从会计核算体系当去获得。它的来源是银行的实际数据，并且这个数据是实时的。它是资金管理的基础。同时它进一步和企业的做账数据进行核对，这样可以形成对资金的监控。

集团企业在财务这一块有最大的规模效应可利用。如何去发挥资金的规模效应，进一步降低资金的使用成本，这是我们集团财务管理的核心之一，或者说核心的核心。

不少集团企业提出了IT规划问题，这是一个大课题，首先，作为一个集团化的企业，当做IT投入的时候，至少要先在全集团层面上建立一个面向内部经营管理的平台，这个平台除了能够支持业务运行外，还要有其他三个方面的能力。①它可以支持二次开发，企业现在选择的信息化系统往往是通用化的产品，而很多管理特点实际上应体现在企业的个性化上；②它至少应该有数据集成能力；③要能支持电子商务，企业要做大做强，形成产业链的核心，那么它应该进一步向电子商务扩展。

企业经营管理的第一个循环，是从企业的年度目标和资源配置匹配开始的。集团管控为我们的业绩管理提供了标杆和考评数据，同时它也为我们的风险管理打好了基础。集团管控和企业能力升级需要整体规划一块，建设一块，一层一层地建设是可行的，但是要想一口吃个胖子，很危险。（CIO时代网）