全面预算专家尹栋梁解读集团企业全面预算

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      近日，全面预算专家尹栋梁认为，集团企业具有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。MPC（管理、计划、控制）正成为现代企业管理的核心任务，而实现这一核心任务的一个重要手段就是全面预算管理，全面预算管理作为一种事前控制手段，必然可以提高企业的科学管理水平，成为集团企业的必然选择。

      据权威报告显示，现阶段，美国、日本和英国实行全面预算管理的企业占全部企业的比重分别是91%、93%和100%。在我国全面预算管理虽然有些成功案例，但在全面预算的实施中还存在诸多问题。

      鉴于集团企业管理的复杂性，尹栋梁认为，集团企业全面预算管理的关键是整合下属各二级经营单位及其内部各层级和全体员工的管理，使其围绕集团的总体目标运行。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，简单来说，集团企业的全面预算管理可以从以下几方面展开。

      第一，建立集团企业的全面预算管理的组织体系

      1、设立预算管理委员会

      预算管理委员会是专门为全面预算管理而设的机构。在集团企业里，母公司应设立预算管理委员会，由企业最高领导人挂帅，预算管理委员会成员可由企业决策者和各部门主要领导组成。从本质上讲，预算管理委员会是预算管理的最高权利机构，主要负责预算目标的下发，预算草案的审核和批准。

      2、预算编制机构

      在预算的编制阶段包括两个方面，一方面是预算编制资料的收集，即资料收集机构。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及供、产、销各个方面，编制预算所需的各项基础资料也需要由各有关部门分别提供。资料供给机构应相互联系、相互配合。另一方面，预算编制机构。虽然预算编制所需资料是由各部门提供，但正式预算的编制还是要由专门的机构完成。因为预算的编制并不是各部门预算的简单汇总，而是需要将各部门预算协调、平衡，以企业战略目标为标准编制预算。预算是以货币的形式表现的，预算体系又是一个全面计划，所以预算编制机构应由财务部门和计划部共同负责，以保证预算编制的质量和速度。

      3、预算监控与协调机构

      预算监控机构是实施预算监控职能的机构，有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面:既有各项资源内部的协调，又有各项资源之间的协调;既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调，等等。因此，预算协调职能也要专门设置的独立机构，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责

      4、预算反馈组织

      预算反馈组织是全面预算管理组织的重要组成部分，预算的规划和控制职能都离不开反馈，预算反馈组织即预算信息流组织，亦是预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告过程。

      第二，建立集团公司全面预算信息化系统

      建立集团全面预算管理信息化系统对集团企业管理至关重要，它避免数据传输的滞后，保证预算数据准确；实时反馈经营状况，执行动态分析；自动化预算编制过程，避免人为错误，降低企业预算管理成本。

      尹栋梁举例，比如博科资讯公司在研究集团管理的迫切需要后，总结十几年的系统研发经验，以“易路领航、通行天下”的理念形成了包括集中财务核算、报表采集、合并报表、网上报销、内部审计、资金管理、预算管理到多维分析等企业和集团管理应用解决方案体系。

      实施博科全面预算管理信息化系统，整个集团的业务运行受到预算的全面控制，集团内的资金实现统筹调度使用。该系统建立面向财务、业务的预算编制、执行、分析的全面预算管理体系。通过该系统，预算编制的结果直接反馈到网上报销系统，自动生成费用控制的依据，并设置各种预警和控制条件。网上报销结束以后，相关单据通过会计引擎自动生成财务核算的相关单据和凭证，并实时反馈到预算执行模块。博科全面预算管理信息化系统建立了从预算编制、编制的结果控制费用发生、自动生成凭证、反馈到预算结果的一体化流程。

      第三，明确集团企业的全面预算内容

      由于集团企业经营的多样性，可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算。

      （1） 经营预算是指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

      （2） 投资预算， 投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

      （3） 财务预算是集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是集团全面预算的总预算。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算。第一，现金预算，反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，现金流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。

      第四，集团企业全面预算管理流程

      （1）预算的编制，预算管理委员会确定各子孙公司预算目标，下达给各子孙公司，并要求编制独立的全面预算；子孙公司预算部根据母公司要求进行目标分解，编制预算草案并上报母公司；母公司根据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。 博科资讯的全面预算管理软件的预算编制模块使集团公司月度预算的编制周期从20天缩短至7天；年度预算周期从3个月缩短至1个月。

      （2） 预算调整， 理论上看，预算调整与预算编制程序并无区别，只是在最先提出者上不同。编制遵循顾上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。

      （3） 执行、分析与考核，各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报母公司审批，母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。

      集团企业实施全面预算管理，最明显的益处就是成本的降低。据统计，有98.3%的企业通过执行全面预算管理从中获益；有95%的企业的管理者职责更清晰； 有98%的企业在预测未来的准确性提高；91%的企业市场竞争能力提高。全面预算管理是为数不多的提高企业管理水平的管理方式之一，集团企业在其经营管理中要加强全面预算管理，最大限度地发挥预算管理的控制作用。