企业建设CRM的实施策略探讨

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      CRM(Customer Relationship Management) ，是一种倡导企业以客户为中心的管理思想和方法。CRM则以客户为中心，整合企业内，外部资源为客户服务，实现客户的锁定、增值，获取最大客户最大利润。其含义可以分为三个层次：面向企业前台业务应用的管理标准，其实质是在关系营销等基础上进一步发展而成的以客户为中心的管理思想；综合应用数据库和数据仓库技术，OLAP、数据挖掘技术、Internet技术、面向对象技术、客户机或服务器体系、图形用户界面、网络通讯等信息产业成果，以CRM管理思想为灵魂的软件产品；整合管理思想、业务流程、人及信息技术于一体的管理系统。

　　在建设CRM工程时，企业将面临来自于三个最基本的方面对公司所造成的；中击：文化方面、业务流程方面和技术方面。相应地确保CRM成功的关键在于；争取管理人员和普通员工的支持；循序渐进，逐步完善；正确预测技术对自己整个网络的影响。

　　一、实施战略

　　实施战略作为整体性的框架，是实施战术安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求，现有IT系统和基础结构，以及经营组织(如受影响的部门、用户数、地理位置等)。

　　对于规模、复杂程度较小的企业来说，革命性实施较好，在一个组织或经营单位内同时实施整个CRM系统的多个模块，充分利用新系统的内在集成性的优势。

　　针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用“拷贝”等技术推广到其他部门，地区或子公司。

　　战略的关键成功因素有：启动项目和关键时刻有最高管理层的支持；第一个项目的概念要清晰，要谨记循序渐进；客户可以自己管理此项目(在外部专家的支持下)；一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识，进行知识传递。

　　二、客户关系管理互联平台和CRM供应商的选择

　　客户关系管理平台首先必须以B／S(浏览器／服务器)架构，组建遍布企业CRM定义范围内全体部门和环节而组织的企业内部网Intranet、企业外部网(Extranet)和公众网(Internet)。

　　在企业高层领导直接监督下，IT技术部门、优秀销售人员、财务人员、服务支持人员和客户代表参与，共同定义数据的种类，数量和规范数据流的程序组织，并以此为基础，建立结构合理，信息收集全面的共享集中管理的数据库，作为CRM整个运营，分析的基础性前提工作。这一阶段能否保证数据的高质量将直接影响到后续CRM软件包的开发质量，并且将在以后CRM运转过程中表现出来的由于数据质量问题所导致的各方数据不匹配，存在着的兼容性问题、冲突问题，将不但会将CRM的效率大大折扣，甚至可能损害企业日常业务的顺利进行。数据质量应该引起高度重视，因为它关系到CRM项目的成败，有不少实施CRM项目的企业失败可以归结的原因就是忽视了数据的质量。

　　在数据规划以后。必须发挥IT技术和业务流程管理两个方面的积极性，让CRM厂商，咨询机构、企业内部IT部门，管理人员和涉及CRM实施范围各部门的一线员工广泛接触，沟通交流和密切合作，以先进的技术处理手段为先导，对业务流程进行再设计，优化流程链条和彼此之间的逻辑关系结构，删除冗余的工作环节，进而精简机构，着手组织的改造。最后措建遍布CRM实施范围内各部门、各位员工及各个环节，通过双绞线和网络路由，VPN专用通道连接的基于共享数据库的B／S的业务处理流程电子化，智能化的可移动办公的虚拟组织管理平台。

　　当然，传统的电话、传真等现有网络平台和先进的呼叫中心，电子邮件系统，以及基于Web的公众互联网是联系企业和客户的四大技术桥梁，缺一不可。关键是要测算不同渠道的效能、公众使用率与保持成本的比较，合理规划上述几个渠道的结构比例和适度整合，并且能够紧跟企业业务的增长和发展变化，同步调整渠道结构设计，使之能够富有效益的实现对客户的密切关怀、服务支持、营销、销售的及时准确和富有客户个性。

　　实施战略中还有一个重要的方面，就是软件厂商或服务商与客户的实施关系：“推”与“拉”战略。“拉战略”意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统；而“推战略”意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。

　　中国企业有着区别与北美、台湾、新加坡等大中华区企业的独特之处，经营环境也相差很大，不同企业的规模、实力、需求不同，应该根据自身的实际情况决定采用”拉”或”推”的战略，并且据此来选择CRM供应商。

　　目前比较流行的是推战略：咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难干管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。

　　这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知；二是实施一个系统并应对低层次(有时候不仅仅是低层次)用户的抵制，其成本很高。我们提倡拉战略，因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深。客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是IT部门是实施的最佳途径。

　　在前面的案例中，清华紫光选择与北美Turbo公司合作应用“推战略”，北京某软件公司应用“推战略”使用“用友软件”公司的CRM产品，另外一家地区电脑耗材，维修服务连锁店采用“拉战略”与国内一家CRM厂商合作。建设自己的CRM系统。在选择北美和大中华区CRM厂商时，必须结合企业管理的实际情况，建立中国IT企业的CRM模型，对进口CRM产品进行第二次开发，使之能够适用于中国的市场和政策环境，公众消费模式。

　　我个人认为作为IT企业，由于具有较强的技术力量，对业务的网络化处理更易理解，应该更多地运用“拉战略”，在外部管理专家的指导下，和CRM提供商合作，参照国外产品的成功经验，专注于企业自身业务的特点进行比较改造。

　　三、CRM具体实施的战术安排

　　一个优秀的实施方法论，是企业成功实施CRM系统的关键，而对一个企业来说，CRM项目的成功与否可以由以下三个实施结果衡量：销售收入是否增长；销售利润是否增长；客户满意度是否提升。

　　为了实现以上目标，提出阶段性项目实施方法，整个实施过程由六个阶段组成：项目规划阶段、需求定义阶段、定制开发阶段、测试阶段、初始化阶段以及系统上线阶段。

　　我们可以看出，在CRM实施方法论中，定制开发作为主要工作，项目实施中更多的体现出规范的软件过程理念，以此来整合和再造企业组织和流程，这是确保CRM系统大幅度提高企业管理效率的关键。更多的CRM产品基于J2EE平台，充分利用面向对象技术，所以在CRM实施过程中一直贯串着先进的技术和理念。例如在需求分析时，咨询顾问更多的采用例图等图形化语言，将用户需求对象化抽象化，使CRM实施过程建立在一个面向对象的基础之上，使项目定制更模块化集成化，功能更加强大灵活，但必须注意不能过分强调技术，注意IT与管理的协调，通过交流和合作化解冲突，适当延长测试期，预留改进和升级接口。