汽车配件行业管理改善和信息化的作用

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      中国汽车产业经历了数十年的风雨征程，终于在入世元年迎来了属于自己的春天。作为汽车产业链中关键一环的汽车零部件行业，更被预测为今后若干年中发展最快的行业之一。但是，目前中国的汽车零部件行业也被称为“ 弱势产业中的薄弱环节”。现在全国有汽车零部件制造企业15000多家，年营业收入在1亿元以上的只有130家，50万元以下的却有2700家。数量多、规模小、集中度低、开发能力差，这是汽车零部件行业的通病。有专家认为，我国零部件的装备水平与国外的差距大约为15年，在高新技术的应用和推广、产品的研制与开发方面至少落后了20年。

　　据预测：

　　→到2010年，经过大规模整合的中国零部件供应商的整体数量将减少70%，最后形成20至30家一级供应商，250至350家二级供应商，1250至1500家三级供应商；

　　→中资零部件供应商将利用低成本优势进入整车制造商的全球采购网络；

　　→外资零部件供应商将立足于全球市场，从战略上进一步界定其在中国的业务发展；

　　→企业管理信息化和电子商务在中国零部件供应商中的应用虽还相对滞后， 但其地位将变得越来越重要。

　　面对历史性的发展机遇和国际性的严峻考验，我们的汽车零部件生产企业如何在当前的形势下脱颖而出呢？

　　管理改善和信息化是解决问题的重要手段！

　　如何准确把握外部市场，了解企业的经营现状，整合企业内外部供应链？管理改善是手段，而实现这一目标的基础，是建立网络化、信息化平台， 支撑起企业的供应链管理。信息化是企业管理适应新经济技术潮流的要求， 走向科学化、精细化的必由之路。

　　→把管理流程固化在信息系统中

　　很多快速扩张的企业往往会碰到一个同样的问题：难于有效管理众多分支机构。不同分支机构有不同的管理风格和区域色彩，区域与总部之间缺乏顺畅的信息沟通，导致总部无法高效管理。这是个管理的可移植性问题，信息化建设可为企业解决这个问题。由于企业的管理流程基本已体现并固化在管理信息系统中，在信息化项目在整个企业的推广实施过程就是把这套管理流程移植复制到各个分支机构的过程。一般成功跨国企业的扩张就是采用这样的管理移植方式。

　　→“从管理要效益” 离不开信息化

　　在激烈竞争的市场中，利润率越来越低，企业普遍感受到需要从管理中求效益的压力。这需要企业炼好内功，对传统业务流程进行优化重组，并需要信息化的支持。企业内部需要变革传统的“ 金字塔” 式的组织架构， 建立起扁平式的组织架构，并提供与之相适应的信息传递机制。这种面向业务流程的管理变革，只有通过最新的管理信息技术才能得到切实保障。

　　→业务决策与分析需要信息化支持

　　企业决策管理层的正确而快速的业务决策是在市场竞争中获胜的关键因素， 因此，企业需要有一个迅捷、准确收集信息的系统，能够很好地把有用的信息从公司的各个角落高效地组织起来，以预定的指标为标准整理数据，并作出适当的智能化分析，为决策层提供有价值的信息，以提供决策支持，从而使企业管理层从繁琐的日常性事务中解脱出来，集中精力作出最好的业务决策。

　　→汽车零部件企业信息化建设面临的问题和挑战！

　　汽车零部件企业信息化的进程面临行业特点以及企业管理基础现状所引发的许多问题，例如：

　　→与主机厂计划的协同
　　汽车零部件制造厂的生产一般要按主机厂的生产计划，同时考虑主机厂的配件需求，市场的配件需求而制订，由于市场变化莫测，而主机厂一般又采用准时供货制，因此很难保证计划的稳定性，这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定。

　　→逐步国产化进程的管理

　　目前为主机厂配套的汽车零部件企业，产品的开发一般都是先期由国外开发，SKD组装，CKD组装， 逐步实现国产化的过程，因此对于一些总成类物料，在厂内会同时存在既外购，又自制的情况，一般情况下，自制件用于市场配件，进口件用于主机厂配套件。

　　→“按时交付” 能力

　　目前，主机厂普遍采用“即时供应”的供货方式，供应商根据客户的需要作时间安排，提前一小时或数小时将产品送达生产线供装配使用。另一方面，客户的要求也十分严格，如果导致客户的生产线停顿， 供应商轻则支付违约赔偿。重则信誉受损，生产线停顿，竞争对手乘虚而入。传统上为达到“ 按时交付”，供应商都要保留较高的库存 造成不必要的资金浪费。

　　→“快速反应” 能力

　　“快速反应”反映公司的专业精神。统计表明，客户更换供应商的原因，约三分之二是原来的供应商未能作出适时的安排，客户的需求未得到重视和反馈。“快速反应”还表现在售后服务方面。如何跟踪产品的质量，及时处理售后出现的质量问题，并快速分析和解决引起质量问题的原因，也对汽车零部件行业的信息化提出了更高的要求。

　　协同办公OA实例分析——敏实集团：冷静中的变革

　　用户介绍

　　MINTH敏实集团是专业设计、开发、生产中高级轿车零部件的外资上市集团公司。自1992年，已相继在宁波、上海、天津、广州、重庆、嘉兴、福州、海口、武汉等地设立了十八家生产工厂，一家技术研发中心和一家专业设计公司。集团现有员工2600余人，2005年产值接近7亿元。主要客户有上海大众、上海通用、广州本田、天津丰田、东风日产、东风本田、东南汽车、海南马自达、长安福特、一汽轿车、一汽大众等，与众多著名汽车厂家建立了一级配套关系，并且已经进入GM、FORD和NISSAN全球采购系统。 MINTH敏实集团先后与日本东海兴业，片山工业，ALTIA桥本，歧阜车体，德国Kittle结为战略合作伙伴，不断发展和壮大，迈进世界汽车零部件行业的前列。

　　信息化动因

　　作为敏实集团来讲，核心当然是生产制造，所以敏实集团一开始就上了erp系统，但是ERP系统不能解决企业所有的经营问题，尤其是管理问题，也就是通常所说的管事理人的部分。敏实集团是在97年左右就开始建设基于lotus的OA，但是只是实现了邮件系统以及简单的文档共享，无法满足管理的需要，没有达到集团所需要的管事理人的目的。

　　解决方案

　　●集团信息门户建设，实现各种信息和应用在集团内部集中、统一的展现；按照集团、中心、部门、工厂搭建个性化的部门级信息门户，个性化的收集和展现部门信息；

　　●单点登陆和权限的管理，单点登陆实现了集团多个系统的一次登陆；对于系统内部和应用资源，建立多级用户访问权限控制，使系统具有严格的权限控制体系；

　　●强大的工作流引擎，实现了流程自定义、复制和模版建立、流程监控和提醒功能，在规范集团电子化管理体系的同时，能够灵活的实现工作的灵活流转，工作流报表对工作流程改进和优化提供依据，满足效率提升的同时更趋于合理和规范；

　　●电子化的文档管理体系，与其他功能的结合实现文档从创建、审批发布、共享、更新利用的全过程，建立专业知识体系；

　　●项目管理提供全方位的项目信息展现，并做好项目的任务分派和进程监控、成本控制，提升项目整体质量和效率；

　　●客户管理通过提供客户卡片的功能，该卡片上可以记录与该客户相关的所有信息，按照不同的客户定义，从庞大的客户资料库中分析出对公司最具贡献的、最匹配的客户群体，识别最有价值的客户和对象有针对性地开展市场活动；

　　●计划和任务管理，对个人日常工作进行规划和管理，可以接受上级指派任务并安排工作给下级，对任务进行调整和控制；

　　●邮件和即时通讯，整合现有的邮件系统，与RTX集成，提升通讯实时性和效率。