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生产人员的配备

生产人员的配备，就是要为已经设置的生产岗位和确定的生产编制找到适合的人选。生产总监在抓生产人员配备的工作时，需要关注标准、途径、规则和培训四个环节，做到以岗位要求为标准，以直接有效择途径，以适者生存做规则，以注重实效搞培训。

一、按照岗位要求配备
生产岗位人员的配备标准，必须按照岗位的要求。岗位的要求可以概括为三大类：一是不同类型的岗位，二是相同类型的岗位，三是特殊岗位。

1.不同类型的岗位要求。不同类型的岗位，上岗要求有很大差别。管理岗、技工岗、操作岗、辅助岗，对上岗人员的标准各不相同，要求相当悬殊。管理岗会要求有一定的知识层次、管理知识和实战经验；技工岗会要求专门的不同等级的技能；操作岗会要求对操作对象有掌控的能力；而辅助岗的要求则会相对低很多，可能只要有一定的责任心和好的身体就可以上岗，如清洁工。

2.相同类型的岗位。相同类型的岗位，在不同的岗位上也会有不同的要求。以操作工为例，如果你是织布操作工，就必须掌握织布的技能；如果你是车床操作工，就必须掌握加工零件的技能；如果你是锅炉操作工，就必须掌握安全使用锅炉的技能；如果你是鞋厂穿带操作工，就必须掌握穿带的技能；如果你是流水线装配操作工，就必须掌握产品装配的技能。

3.特殊类型的岗位要求。有的岗位可能对体能有特殊的要求，如装卸工；有的岗位可能对性别有特殊的要求，如炼钢工；有的岗位可能对年龄有特殊的要求，如缝纫工；有的岗位可能对资格有特殊的要求，如电工、司机等，需要有相关的电工证或驾驶证等。

所以，岗位要求是生产人员配置的唯一标准。

二、采用招聘、竞选、调配三种方式
生产人员的配备，主要途径有三个，一是招聘，二是竞选，三是调配。

1.招聘。除非是新建工厂，一般情况下不会出现全员招聘的情况。因此，企业在常态下对生产人员的招聘大多是急需的、关键的，或是个别岗位的补缺。招聘主要在厂外开展；可以通过报纸、网站等形式发布招聘信息，公布拟招聘的岗位、人数，详细列明岗位要求和福利待遇；在对应聘人员进行筛选的基础上确定面试人选，最后择优录用。

案例
天津某电子厂为了提高生产能力，通过某招聘网站发布了招聘广告。广告内容如下：

公司简介　成立于2004年，位于天津某工业开发区内，占地面积4万余平方米，主要生产为PDA等信息通信产品配套的中小型液晶显示器件。
招聘人数　切割工5人、压贴工8人、焊接工2人、组装工10人、质检工1人。
招聘条件　男女不限，身高155～185厘米，初中及以上学历，身体健康，能吃苦耐劳，有敬业精神，适应倒班工作。
工资福利　基本工资980元，有中、夜班补助，支付国家法定加班费，发效益奖金，月收入在2000元左右，按天津市规定上三险。提供食宿，宿舍有电视房、淋浴室、洗衣机等设施，另设有超市、图书室、网吧、医疗室、活动室等。
联系方式　李经理　电话（略）

点评
这是一份比较规范的招聘广告，有公司简介、招聘人数和条件、具体待遇、联系方法等。可以为有招聘员工意向的企业提供一定的参考。

2.竞聘。当有空缺职位出现时，在企业内部进行竞争聘用也是一种方法，通过竞岗的形式，将适合的人员选聘到所需的岗位。竞聘的程序包括成立竞聘领导小组、发布竞聘信息、竞聘者报名、领导小组决定竞聘人选、竞聘讲演、领导小组评议、征求群众意见、决定聘用人员等。

案例
某企业一车间需要一位轮班工长，决定采用竞聘的方式选拔人才。人事科成立了竞聘领导小组，发布了岗位竞聘信息，对应聘者的要求是本厂员工，熟悉生产流程，了解生产工艺和生产设备，有一定的管理能力和经验。共有四人报名参加竞聘，最后确定了符合竞聘要求的两个人选：一位是小张，29岁，机修组长，在本车间工作7年，对生产设备相当了解，对轮班操作工也比较熟悉，但没有太多的管理经验；另一位是小黄，32岁，二车间轮班副工长，熟悉轮班管理业务，对生产流程、工艺、设备有一定的了解，但对一车间工人不太熟悉。两位竞聘者分别进行了竞聘演说，提出了各自的工作设想。经领导小组评议，认为小黄更加适合，理由有三条：首先，小黄担任过副工长，有岗位基础；其次，小黄对生产比较了解，而两个车间的生产流程、工艺、设备相差不大；第三，虽然小黄与一车间员工不太熟悉，但对管理工作影响不大，在某种意义上还更有利于管理。在征求了一车间领导和部分员工的意见后，最后确定由小黄担任一车间轮班工长。

点评
这是一个比较典型的竞聘过程，从中可以得到两点启示：首先，竞聘必须严格执行程序，所有的环节都不可缺少。其次，必须遵循组织原则，不能越权行事。通常来说，一个车间的轮班工长的确定只需要车间领导确定就可以了。但由于是竞聘，范围涉及全厂员工，所以必须由人事科牵头。

3.调配。除了招聘和竞聘以外，企业还可以通过内部调配的方法进行岗位补缺。当生产岗位出现空缺时，企业可以根据管理级别，由相应的部门进行相关岗位的调配工作。进行岗位调配时要注意三条：一是过程透明，不能暗箱操作；二是标准相同，必须择优选用；三是机会均等，不得厚此薄彼。也就是要做到公开、公平、公正。

案例
随着生产经营规模的不断扩大，不少企业都出现了人才匮乏的问题，给生产带来许多不良影响。为改变这种状况，中铁十三局集团公司积极采取措施，充实和加快人才队伍的培养，并在企业建立了人才内部培养的新机制。集团公司在做了大量调查研究的基础上，于2010年初下发了《关于从生产人员中优先聘用部分工程专业技术人员的通知》，进行了在基层生产人员中选聘专业技术人员的尝试。为了保证聘用人员的质量以及聘用工作的民主、公开、透明，公司在通知中明确了聘用的条件、程序、组织纪律。选聘工作通过公司推荐、研究评议、所在公司和集团公司的两次公示，最后99名在基层管理岗位从事工程技术或管理工作8年以上，且目前仍在基层相关岗位工作的优秀生产人员收到了聘用批复。这些员工在通过初级专业技术资格评审后，可直接聘任为助理级职务，纳入专业技术人员管理，享受相应的待遇。公司的人才内部培养机制，极大地鼓舞了基层生产一线员工的工作热情，让一线生产人员看到了自己的发展空间，激发了员工为企业发展多作贡献的潜力。

点评
中铁十三局集团公司在内部进行人员调配的方法说明，企业在人员配备方面有许多事情可做，从企业内部调配人才就不失为一种有效途径，既可以给所需岗位配备合适的人员，也可以提高员工的上进心。一举两得，何乐而不为？
rn本篇文章来源于PMC资源网公益网站生管物控网

发布：2007-03-24 10:39 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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