项目管理之利害关系者（作者：潘德有）
项目管理之利害关系者
在项目管理中，干系人是个永久的话题，因为他/她会直接或间接给项目本身带来很多利害，所以干系人又叫利害关系者。在PMBOK中，其专业的称呼就叫：项目管理利害关系者。
项目管理利害关系者的定义中有这样一句话：“对项目带来积极或者消极影响的人”。那么这些所谓给项目带来积极或消极影响的人，在日常的项目管理过程中，到底指哪些人呢？这些人当中，我们该如何衡量他们对项目影响的程度，又该如何在一个项目的实施过程中清楚的看到这些影响者呢？这将是我们这个话题中讨论的重点！
在一次国际大型工程项目竞标过程中，A公司的项目经理王先生代表本公司出席这次竞标活动。在复杂多变的市场竞争中，这次竞标的成败直接对A公司产生巨大影响，所以高层决定本次竞标本身列为一个项目，任命王先生为本项目的项目经理！
接下来的事情就是以王先生为中心的项目开始形成。注意，在项目本身成形前，涉及到的一些人员还不能完全叫做“项目利害关系者”。A公司把这次竞标列为一个项目的瞬间，项目本身已经形成（项目启动，一个瞬间就完成！），项目利害关系者也随之出现！这个案例中第一个出现的项目利害关系者是谁呢？王先生本人和本公司高层管理！
王先生得到高层的任命通知后，下一步就进入计划阶段（计划过程需要花大量时间去做），王先生在看了上级的项目说明后，开始组建项目团队。项目的特性决定了项目团队也是临时性的拼凑，在A公司中，王先生的项目团队主要来自于本公司各职能部门，这些各管一块土地的“诸侯国”直接影响着项目的建设，他们，无疑成为了本次项目实施的主要利害关系者。要让这些“诸侯国”在项目中的利大于害，王先生采取这样的方式来控制他们：通过与上级的沟通，由上级组织会议，其中各职能部门主要负责人全部参与，在会议讨论过程中，王先生在会议中竟可能多的获得上级所能授予的多项权力，同时形成书面文件，由上级签字盖章，复印件全部发放各职能部门一份。这个“尚方宝剑”便成为了王先生随时调动大军的砝码。很有效的控制了主要利害关系者的配合度！
一个问题是，在A公司各职能部门中，有一些非管理者的基层员工可能会与王经理直接接触，而一般下属员工的职责范围仅限于本部门，也就是说他/她可能只听本部门领导的命令，这势必也会给项目的实施会带来一定的影响，这些利害关系者在将来的项目实施中，其影响力不亚于各职能经理。而与职能经理沟通的过程中这一点是一定要考虑的，除非你有特殊的人格魅力！
以上是王先生首先要面对的项目管理利害关系者，这些人直接掌握着将来项目实施的关键，所以我们把这些人称为：直接项目管理利害关系者！
A公司所要投标的项目是W国B公司的招标项目，王先生接下来要面对的是：B公司项目招标中的要求和条件必须是我们要考虑的，所以对方公司的主要负责人和与之相关的负责人都将被一一列为本项目的利害关系者。对方公司项目经理李先生，将是A公司王先生的又一个头号利害关系者，从影响力的角度看，他的作用是非常直接的。
在A公司和B公司达成共识的同时，王先生接下来要考虑的是第三方C，C是投资方，投资方有两种可能性：第一是只负责投资担不接受使用项目结果；第二是负责投资的同时也负责接受使用项目结果。C的负责人要牵涉到A、B公司的负责人，这种严格的三角关系是我们所有项目管理中最为常见的关系，其利害关系者中也以以上三种关系中的人为主。
到这里我们先停一下，首先看看在项目管理中，对项目造成积极和消极影响的人中，我们直接能够看得到的人是谁。在甲乙双方的项目合作上，甲方的要求是由甲方公司代表负责提出的，这个代表将与乙方在整个过程中保持沟通，他/她成为整个项目的有效利害关系者。同时，投资方将是另一个重要角色。这里我们主要以事例中王先生所做的项目为主，那么，相对于项目经理王先生来说，A、B、C公司的项目经理和其所负责的项目团队是整个项目的主要利害关系者。
接下来就开始进入项目实施，王先生还要保证在项目实施的过程中，是否能够保证工作期间安班安点的完工，准时准点的下班。天天为项目加班，回家很晚，势必给家庭和个人生活造成一定影响，就像力是相对的一样，影响也会成为相对。家人、周围的朋友等，在不经意间就会成为你项目实施中的影响者，相对于企业中的人来说，这些人的影响不是那么重要，但也是关键的。
在与对方合作的过程中，对方负责人周围的家庭成员或者亲朋好友都有可能成为项目的影响者。这种情况在中国这样人际关系浓厚的国家更加说明问题，给对方负责人家庭送点东西，以此来影响项目的实施，这些都体现了利害关系者的作用。
在与特殊的国家、地区合作的时候，其文化背景也将成为项目实施的一个关键，这些无形的东西往往是项目开展的绊脚石，尤其是在一些区域文化敏感的地区，一旦与对方产生文化上的差异，或者宗教等方面的差异，都将给项目的实施造成积极或消极的影响。
在上面提到的几个利害关系者中，他们的出现是不一定的，我们把这些干系人叫做间接项目管理利害关系者。他们对项目的影响是灵活变动的，但是也是确实存在和要考虑的。
第三个问题是，A公司在项目实施的过程中，王先生会有一些其它的动作，比如说，王先生要在X天X时X分完成一件文件盖章工作，他必须要到当地相关部门去盖章，时间很紧迫，在去往那个部门的时候王先生打车过去，中间的时候司机因为心情不好，开车很慢、走错方向，严重的延误了盖章时间，等到地方的时候已经下班，王先生只能推迟到下周同一时间再来，相应的项目也将被推迟。这个时候我们怎么看待司机这个角色呢？这种可能性几乎为零的现象也会出现，所以对于一些非常意外的事来说，也会给项目造成影响，类似于这样的人，我们把可以叫他们为随机项目利害关系者！而且这些人几乎是随处可见，但又不一定会影响到你，但有时候又确实会影响到你。
在项目实施的过程中，利害关系者扮演着一个十分重要的角色。有利的把握好直接利害关系者，灵活的应对好间接利害关系者，随时准备迎接随机利害关系者。这些都将成为项目实施过程中必须要面对的问题，因为项目管理利害关系者随处可见!（2008年2月21日 潘德有）
在项目管理中，干系人是个永久的话题，因为他/她会直接或间接给项目本身带来很多利害，所以干系人又叫利害关系者。在PMBOK中，其专业的称呼就叫：项目管理利害关系者。
项目管理利害关系者的定义中有这样一句话：“对项目带来积极或者消极影响的人”。那么这些所谓给项目带来积极或消极影响的人，在日常的项目管理过程中，到底指哪些人呢？这些人当中，我们该如何衡量他们对项目影响的程度，又该如何在一个项目的实施过程中清楚的看到这些影响者呢？这将是我们这个话题中讨论的重点！
在一次国际大型工程项目竞标过程中，A公司的项目经理王先生代表本公司出席这次竞标活动。在复杂多变的市场竞争中，这次竞标的成败直接对A公司产生巨大影响，所以高层决定本次竞标本身列为一个项目，任命王先生为本项目的项目经理！
接下来的事情就是以王先生为中心的项目开始形成。注意，在项目本身成形前，涉及到的一些人员还不能完全叫做“项目利害关系者”。A公司把这次竞标列为一个项目的瞬间，项目本身已经形成（项目启动，一个瞬间就完成！），项目利害关系者也随之出现！这个案例中第一个出现的项目利害关系者是谁呢？王先生本人和本公司高层管理！
王先生得到高层的任命通知后，下一步就进入计划阶段（计划过程需要花大量时间去做），王先生在看了上级的项目说明后，开始组建项目团队。项目的特性决定了项目团队也是临时性的拼凑，在A公司中，王先生的项目团队主要来自于本公司各职能部门，这些各管一块土地的“诸侯国”直接影响着项目的建设，他们，无疑成为了本次项目实施的主要利害关系者。要让这些“诸侯国”在项目中的利大于害，王先生采取这样的方式来控制他们：通过与上级的沟通，由上级组织会议，其中各职能部门主要负责人全部参与，在会议讨论过程中，王先生在会议中竟可能多的获得上级所能授予的多项权力，同时形成书面文件，由上级签字盖章，复印件全部发放各职能部门一份。这个“尚方宝剑”便成为了王先生随时调动大军的砝码。很有效的控制了主要利害关系者的配合度！
一个问题是，在A公司各职能部门中，有一些非管理者的基层员工可能会与王经理直接接触，而一般下属员工的职责范围仅限于本部门，也就是说他/她可能只听本部门领导的命令，这势必也会给项目的实施会带来一定的影响，这些利害关系者在将来的项目实施中，其影响力不亚于各职能经理。而与职能经理沟通的过程中这一点是一定要考虑的，除非你有特殊的人格魅力！
以上是王先生首先要面对的项目管理利害关系者，这些人直接掌握着将来项目实施的关键，所以我们把这些人称为：直接项目管理利害关系者！
A公司所要投标的项目是W国B公司的招标项目，王先生接下来要面对的是：B公司项目招标中的要求和条件必须是我们要考虑的，所以对方公司的主要负责人和与之相关的负责人都将被一一列为本项目的利害关系者。对方公司项目经理李先生，将是A公司王先生的又一个头号利害关系者，从影响力的角度看，他的作用是非常直接的。
在A公司和B公司达成共识的同时，王先生接下来要考虑的是第三方C，C是投资方，投资方有两种可能性：第一是只负责投资担不接受使用项目结果；第二是负责投资的同时也负责接受使用项目结果。C的负责人要牵涉到A、B公司的负责人，这种严格的三角关系是我们所有项目管理中最为常见的关系，其利害关系者中也以以上三种关系中的人为主。
到这里我们先停一下，首先看看在项目管理中，对项目造成积极和消极影响的人中，我们直接能够看得到的人是谁。在甲乙双方的项目合作上，甲方的要求是由甲方公司代表负责提出的，这个代表将与乙方在整个过程中保持沟通，他/她成为整个项目的有效利害关系者。同时，投资方将是另一个重要角色。这里我们主要以事例中王先生所做的项目为主，那么，相对于项目经理王先生来说，A、B、C公司的项目经理和其所负责的项目团队是整个项目的主要利害关系者。
接下来就开始进入项目实施，王先生还要保证在项目实施的过程中，是否能够保证工作期间安班安点的完工，准时准点的下班。天天为项目加班，回家很晚，势必给家庭和个人生活造成一定影响，就像力是相对的一样，影响也会成为相对。家人、周围的朋友等，在不经意间就会成为你项目实施中的影响者，相对于企业中的人来说，这些人的影响不是那么重要，但也是关键的。
在与对方合作的过程中，对方负责人周围的家庭成员或者亲朋好友都有可能成为项目的影响者。这种情况在中国这样人际关系浓厚的国家更加说明问题，给对方负责人家庭送点东西，以此来影响项目的实施，这些都体现了利害关系者的作用。
在与特殊的国家、地区合作的时候，其文化背景也将成为项目实施的一个关键，这些无形的东西往往是项目开展的绊脚石，尤其是在一些区域文化敏感的地区，一旦与对方产生文化上的差异，或者宗教等方面的差异，都将给项目的实施造成积极或消极的影响。
在上面提到的几个利害关系者中，他们的出现是不一定的，我们把这些干系人叫做间接项目管理利害关系者。他们对项目的影响是灵活变动的，但是也是确实存在和要考虑的。
第三个问题是，A公司在项目实施的过程中，王先生会有一些其它的动作，比如说，王先生要在X天X时X分完成一件文件盖章工作，他必须要到当地相关部门去盖章，时间很紧迫，在去往那个部门的时候王先生打车过去，中间的时候司机因为心情不好，开车很慢、走错方向，严重的延误了盖章时间，等到地方的时候已经下班，王先生只能推迟到下周同一时间再来，相应的项目也将被推迟。这个时候我们怎么看待司机这个角色呢？这种可能性几乎为零的现象也会出现，所以对于一些非常意外的事来说，也会给项目造成影响，类似于这样的人，我们把可以叫他们为随机项目利害关系者！而且这些人几乎是随处可见，但又不一定会影响到你，但有时候又确实会影响到你。
在项目实施的过程中，利害关系者扮演着一个十分重要的角色。有利的把握好直接利害关系者，灵活的应对好间接利害关系者，随时准备迎接随机利害关系者。这些都将成为项目实施过程中必须要面对的问题，因为项目管理利害关系者随处可见!（2008年2月21日 潘德有）