一些项目管理知识
1、您公司所交付的产品不能让客户满意，进行调查，调查会在范围核实过程中进行
2、冲突管理方法中，妥协是正面持续效果最差的一种方式
3、时间、成本不如资源数据重要，最好是资源平衡
4、项目投资回收期何时结束：累积收益=累积成本
5、项目需要提前，范转、成本不超支的情况下，则采用快速跟进
6、刚刚受聘的项目经理，以正式权力形组织团队
7、具备为项目成员培训的机会提供，由项目经理负责
8、在对方没有资金的投入下进行继续项目，项目经理应当销减项目范围并开始收尾
9、资源平衡做不到三角形的资源分配
10、谁负责传递信息的准确度：信息传递者
11、合同收尾采用的技术：合同审计
12、应急计划编制：一旦识别风险发生，则要采取步骤
13、合同谈判目标：维护双方关系
14、在外国工作，应该：参加培训便更好地了解该国家的人们
15、范围核实：客户接受项目所做的工作
16、公司目标不能达到：缺乏管理层的工作支持
17项目经理为项目费用担心，大量返工，你给他最好的建议是：改进质量培训并放弃里程碑集会
18、在矩阵型结构中，谁对沟通负责：项目经理
19、对卖方而言，在成本+固定加酬合同中，最关注时间
20、有和种分析技术，可用于确定是否由能由实施组织经济有效生产，技术是制造或购买分析
21、不能帮您有效的理解客户的需要技术是：因果分析
22、拟定范围说明书，不包括合同工作说明书和WBS
23、项目收尾、行政收尾在每个项目阶段结束时都要进行
24、以PMP或重点大学毕业生为挑选对象，是建立筛选体系的例子
25、项目管理专业人员可通过提高自身知识和技能可以增加个人能力
26、风险审计是风险控制的工具和技术
27、缺陷等级评估应该被利用指导纠错，采用的是帕累托图表
28、沟通的重要要素是项目进度报告的最佳描述
29、一个大型的价值1亿闩元的项目中，使用了跨文化进行授权，最合适的机制是由项目经理以电子邮件形式发送授权声明
30、征求建议书，向未来的供应商征求建议
31、你无法识别你的项目团队成员(既使在队员的衣服上面做了标识，也无法完全识别)，下一个步是设立一个作战室
32、项目结束时，哪一项不会在项目文档吕归档：每个项目组成员的绩效评估
33、选择项目模型时，最重要标准是组织战略
34、沟通技术不是沟通规划的依据
35、绩效报告不是费用预算所要考虑的因素
36、可以识别关键路径是网络图的最佳描述
37、电邮、INTERNET是虚拟团队的方法实例
38、项目经理最具有最高权限，选项目式组织结构
39、一个有效的项目组织关键因素：权限、职责、可靠性、责任心
40、质量规划技术主要 效益与成本分析
41、风险识别步骤：识别、定量、应对措施、监测与控制
42、关键路径的最佳描述：可以通过分件进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需工期
43、确定了设计规范后，承包商与客户签FFP合同，由于资金不足，3个月后开始应该实施风险管理计划
44、不是范围核实依据：项目章程
45、您正忙于项目收尾工作，在这令人激动的最后数天内，大多数冲突来自：进度问题
46、哪种绘图法用到虚拟活动：箭线图法
47、为了吸取千年虫教训，你汇报项目一开始就考虑系统维护的问题，无论怎样，维护：不被视为项目生命周期的一部分
48、你正在从事建筑项目，这个项目进展在基线之上，资源使用保持稳定，你上司对你进行奖励，但用户对你不满意，你应该：制定一个团队建设实施计划，并邀请用户代表参加
49、项目经理把整体成本估算分配到具体的活动或工作包，以便建立项目绩效基线，这是成本预算
50、沟通管理的一个目的是提供关于以下哪条信息：传递和存储信息的方法
51、你正确分解WBS，如果可交付成果的成本和工期估算有足够的详细信息，下一步是确定可交付成果的组成要素
52、谈判技术用于解决冲突：关注利益，而非立场
53、项目组织结构类型中，对于矩阵型项目组织来说，最突出优点：有利于提高资源利用率
54、谁有权力批准或拒绝更改项目的基准，变更控制委员会CCB
55、项目记录中主要包括以下：函件、备忘录，描述该项目的文档
56、项目快结束时，客户对提新的产品需求，原范围中没提到：对此项目进行收尾，同时签一个新合同
57、您正在研发一个与一版相仿的一个软件系统：结合使用活动清单，历史数据和专家判断
58、不是质量规划的成果：范围说明书
59、项目沟通需求最大影响项目组织结构
60、不是项目启动会议的功能，提出项目成本
61、对WBS不正确描述是：一个工作单元由一个人完成
62、实施质量控制的最佳描述：监测特定的项目成果以确定他们是否符合相关质量标准
63、在准备征求卖方回应时，召开一次投标人会议
64、跨国虚拟团体：了解文化差异
65、项目利害关系者介处项目规划时所造成的影响：通常有助于制定完整，准确的项目计划
66、成本预算依据：成本估算，WBS词汇表，进度表及资源日历
67、负责完成该活动的项目成员对活动历时估算
68、积累项目经验，回顾吸取教训关系：分析所选纠正措施的根本原因
69、项目经理对冲突的调停不是团队建设例子
2、冲突管理方法中，妥协是正面持续效果最差的一种方式
3、时间、成本不如资源数据重要，最好是资源平衡
4、项目投资回收期何时结束：累积收益=累积成本
5、项目需要提前，范转、成本不超支的情况下，则采用快速跟进
6、刚刚受聘的项目经理，以正式权力形组织团队
7、具备为项目成员培训的机会提供，由项目经理负责
8、在对方没有资金的投入下进行继续项目，项目经理应当销减项目范围并开始收尾
9、资源平衡做不到三角形的资源分配
10、谁负责传递信息的准确度：信息传递者
11、合同收尾采用的技术：合同审计
12、应急计划编制：一旦识别风险发生，则要采取步骤
13、合同谈判目标：维护双方关系
14、在外国工作，应该：参加培训便更好地了解该国家的人们
15、范围核实：客户接受项目所做的工作
16、公司目标不能达到：缺乏管理层的工作支持
17项目经理为项目费用担心，大量返工，你给他最好的建议是：改进质量培训并放弃里程碑集会
18、在矩阵型结构中，谁对沟通负责：项目经理
19、对卖方而言，在成本+固定加酬合同中，最关注时间
20、有和种分析技术，可用于确定是否由能由实施组织经济有效生产，技术是制造或购买分析
21、不能帮您有效的理解客户的需要技术是：因果分析
22、拟定范围说明书，不包括合同工作说明书和WBS
23、项目收尾、行政收尾在每个项目阶段结束时都要进行
24、以PMP或重点大学毕业生为挑选对象，是建立筛选体系的例子
25、项目管理专业人员可通过提高自身知识和技能可以增加个人能力
26、风险审计是风险控制的工具和技术
27、缺陷等级评估应该被利用指导纠错，采用的是帕累托图表
28、沟通的重要要素是项目进度报告的最佳描述
29、一个大型的价值1亿闩元的项目中，使用了跨文化进行授权，最合适的机制是由项目经理以电子邮件形式发送授权声明
30、征求建议书，向未来的供应商征求建议
31、你无法识别你的项目团队成员(既使在队员的衣服上面做了标识，也无法完全识别)，下一个步是设立一个作战室
32、项目结束时，哪一项不会在项目文档吕归档：每个项目组成员的绩效评估
33、选择项目模型时，最重要标准是组织战略
34、沟通技术不是沟通规划的依据
35、绩效报告不是费用预算所要考虑的因素
36、可以识别关键路径是网络图的最佳描述
37、电邮、INTERNET是虚拟团队的方法实例
38、项目经理最具有最高权限，选项目式组织结构
39、一个有效的项目组织关键因素：权限、职责、可靠性、责任心
40、质量规划技术主要 效益与成本分析
41、风险识别步骤：识别、定量、应对措施、监测与控制
42、关键路径的最佳描述：可以通过分件进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需工期
43、确定了设计规范后，承包商与客户签FFP合同，由于资金不足，3个月后开始应该实施风险管理计划
44、不是范围核实依据：项目章程
45、您正忙于项目收尾工作，在这令人激动的最后数天内，大多数冲突来自：进度问题
46、哪种绘图法用到虚拟活动：箭线图法
47、为了吸取千年虫教训，你汇报项目一开始就考虑系统维护的问题，无论怎样，维护：不被视为项目生命周期的一部分
48、你正在从事建筑项目，这个项目进展在基线之上，资源使用保持稳定，你上司对你进行奖励，但用户对你不满意，你应该：制定一个团队建设实施计划，并邀请用户代表参加
49、项目经理把整体成本估算分配到具体的活动或工作包，以便建立项目绩效基线，这是成本预算
50、沟通管理的一个目的是提供关于以下哪条信息：传递和存储信息的方法
51、你正确分解WBS，如果可交付成果的成本和工期估算有足够的详细信息，下一步是确定可交付成果的组成要素
52、谈判技术用于解决冲突：关注利益，而非立场
53、项目组织结构类型中，对于矩阵型项目组织来说，最突出优点：有利于提高资源利用率
54、谁有权力批准或拒绝更改项目的基准，变更控制委员会CCB
55、项目记录中主要包括以下：函件、备忘录，描述该项目的文档
56、项目快结束时，客户对提新的产品需求，原范围中没提到：对此项目进行收尾，同时签一个新合同
57、您正在研发一个与一版相仿的一个软件系统：结合使用活动清单，历史数据和专家判断
58、不是质量规划的成果：范围说明书
59、项目沟通需求最大影响项目组织结构
60、不是项目启动会议的功能，提出项目成本
61、对WBS不正确描述是：一个工作单元由一个人完成
62、实施质量控制的最佳描述：监测特定的项目成果以确定他们是否符合相关质量标准
63、在准备征求卖方回应时，召开一次投标人会议
64、跨国虚拟团体：了解文化差异
65、项目利害关系者介处项目规划时所造成的影响：通常有助于制定完整，准确的项目计划
66、成本预算依据：成本估算，WBS词汇表，进度表及资源日历
67、负责完成该活动的项目成员对活动历时估算
68、积累项目经验，回顾吸取教训关系：分析所选纠正措施的根本原因
69、项目经理对冲突的调停不是团队建设例子