项目管理学习知识点
1、浮动时间为零的项目都会被看作是一个关键路径。浮动时间是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时间量。
2、总时差——可以延迟一项任务的开始而不会延迟项目的结束时间量。
3、自由时差——延迟一项任务的开始而不会延迟其回叙任务的开始的时间量。
4、图形评审技术GERT——允许有条件分支和循环，以及概率处理。
5、计划评审技术PERT——使用期望值（expected value）或加权平均值（weighted average）来确定项目活动日期。
6、快速跟进——让以前安排为先后地进行的两项任务同时开始。快速跟进或增加项目的风险，也会引起项目成员的返工。
7、赶工——成本与进度之间的权衡，向关键活动增加资源。
8、蒙特卡洛技术——是一种仿真技术，使多个具有多种活动期可能的项目活动得到一个值范围。接着会为每一项活动选择一个可能的活动期，然后开始仿真。能够显示出所有可能的项目完成日期。
9、甘特图（gantt chart）——易读，普遍用来显示计划安排的活动。软件生成的甘特图还可能显示出活动顺序，活动的开始和结束日期、资源分配、活动间的关系及关键路径。
10、 里程碑——显示进度信息的方式。项目主要可交付对象或其他关键事件的完成。
11、 类比估算——一种自上而下的技术，使用历史信息来确定相关的估算，也是专家判断的一种形式。
12、 项目收尾时变更的风险最大。
13、 矩阵型组织的优点是有效利用资源；缺点双重责任、权利和双重汇报关系。
14、 项目性组织项目经理的权限最大。
15、 管理层在项目管理方面缺乏经验不是项目失败的原因。
16、 项目预算石油项目经理和团队成员一起制定的。
17、 项目性组织中项目成员在收尾阶段压力最大。
18、 项目概念阶段具有最大的不确定性。
19、 项目整体变更——变更必须得到批准后执行。
20、 项目进度的目的——充当进度基线。
21、 项目控制的两个基本目标——将活动转化为结果，管理组织的资产。
22、 CCB的职能——基准变更。
23、 项目发起人没有支付能力的时候——准备项目收尾。
24、 PMI观点——不要镀金膜，不做额外工作。
25、 项目开始初期，项目经理最佳的职权——正式权利。
26、 制定WBS过程——1、得到项目章程或合同；2、分解项目工作；画出组织结构图（项目的可交付成果细分为易于管理的工作包）；3、估算（成本、历时），进度、做预算、分配人员单位；4、验证分解的正确性；5、建立编号系统；6、更新或修正。
27、 范围审核的一项重要特点是客户对项目的验收。
28、 范围计划编制的输出——范围管理计划、支持细节。
29、 项目合作方得以重要人员出车祸——未知-未知风险，启动管理储备金。
30、 箭线图法ADM/AOA——使用虚拟活动。
31、 帕累托图——优先级顺序显示信息，集中于最关键的问题。
32、 七点原则——七个以上的观察点落在均值的同一侧（同向的变动趋势）。
33、 返工——将不一致的时相转化为抑制所采取的措施。
34、 Pmp提高个人能力——通用管理技能与应用领域知识。
35、 净现值——
36、 沟通渠道的计算——n(n-1)/2。
37、 回收期——达到收益等于投资所花费的时间。
2、总时差——可以延迟一项任务的开始而不会延迟项目的结束时间量。
3、自由时差——延迟一项任务的开始而不会延迟其回叙任务的开始的时间量。
4、图形评审技术GERT——允许有条件分支和循环，以及概率处理。
5、计划评审技术PERT——使用期望值（expected value）或加权平均值（weighted average）来确定项目活动日期。
6、快速跟进——让以前安排为先后地进行的两项任务同时开始。快速跟进或增加项目的风险，也会引起项目成员的返工。
7、赶工——成本与进度之间的权衡，向关键活动增加资源。
8、蒙特卡洛技术——是一种仿真技术，使多个具有多种活动期可能的项目活动得到一个值范围。接着会为每一项活动选择一个可能的活动期，然后开始仿真。能够显示出所有可能的项目完成日期。
9、甘特图（gantt chart）——易读，普遍用来显示计划安排的活动。软件生成的甘特图还可能显示出活动顺序，活动的开始和结束日期、资源分配、活动间的关系及关键路径。
10、 里程碑——显示进度信息的方式。项目主要可交付对象或其他关键事件的完成。
11、 类比估算——一种自上而下的技术，使用历史信息来确定相关的估算，也是专家判断的一种形式。
12、 项目收尾时变更的风险最大。
13、 矩阵型组织的优点是有效利用资源；缺点双重责任、权利和双重汇报关系。
14、 项目性组织项目经理的权限最大。
15、 管理层在项目管理方面缺乏经验不是项目失败的原因。
16、 项目预算石油项目经理和团队成员一起制定的。
17、 项目性组织中项目成员在收尾阶段压力最大。
18、 项目概念阶段具有最大的不确定性。
19、 项目整体变更——变更必须得到批准后执行。
20、 项目进度的目的——充当进度基线。
21、 项目控制的两个基本目标——将活动转化为结果，管理组织的资产。
22、 CCB的职能——基准变更。
23、 项目发起人没有支付能力的时候——准备项目收尾。
24、 PMI观点——不要镀金膜，不做额外工作。
25、 项目开始初期，项目经理最佳的职权——正式权利。
26、 制定WBS过程——1、得到项目章程或合同；2、分解项目工作；画出组织结构图（项目的可交付成果细分为易于管理的工作包）；3、估算（成本、历时），进度、做预算、分配人员单位；4、验证分解的正确性；5、建立编号系统；6、更新或修正。
27、 范围审核的一项重要特点是客户对项目的验收。
28、 范围计划编制的输出——范围管理计划、支持细节。
29、 项目合作方得以重要人员出车祸——未知-未知风险，启动管理储备金。
30、 箭线图法ADM/AOA——使用虚拟活动。
31、 帕累托图——优先级顺序显示信息，集中于最关键的问题。
32、 七点原则——七个以上的观察点落在均值的同一侧（同向的变动趋势）。
33、 返工——将不一致的时相转化为抑制所采取的措施。
34、 Pmp提高个人能力——通用管理技能与应用领域知识。
35、 净现值——
36、 沟通渠道的计算——n(n-1)/2。
37、 回收期——达到收益等于投资所花费的时间。