[原创]项目管理中的利害关系人分析
干系人分析在项目管理中的重要作用
项目管理是一门新兴的专业，项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识的一个总结，其理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，PMBOK中总结的项目管理的九大知识领域：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，是对项目管理全方位的指导。
通过对PMBOK的学习和在实际项目管理中的体会，我们感到对于一个项目，不论属于哪个专业领域，如果严格按照PMBOK中的指导思想去对项目的各个方面进行管理，那么项目的进程就会比较顺畅。
同时，与其他学科一样，项目管理知识体系这一学科也有赖于项目管理实践者和学者们对它加以应用和提高。尤其是与当地实际环境的结合，而研究产生出的项目管理规则，诸如卢毅老师的《项目管理中国实战之－项目管理的潜规则》，就是对PMBOK理论在中国环境下的项目管理理论的发展和应用。
卢毅老师在课程中，提出的第一个观点就是：一切项目管理活动首先着眼于干系人，项目管理的首要任务是：识别项目干系人及其角色。这一点对于中国实战环境下的项目管理尤为重要。
我们在实际的项目管理活动中首先要明确的问题，是识别哪些是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
项目管理中，如果没有识别出重要的干系人，对项目产生的影响可能将是巨大的。作为项目经理，必须树立一个思维模式：就是一切项目管理活动首先着眼于干系人。因为每个项目的主要涉及人员及其需求千差万别，如果不是对项目进行深入的分析，对干系人的识别通常是非常困难的。
比如，我们有一个控制系统的集成项目，是个公开招标，我们通过竞标赢得的项目。项目本身非常复杂，项目中包括有9个子系统，其中我公司自己的子系统有三个，其他的是外购的，但是必须集成到项目中来，并且子系统间在功能和配置上互有接口。
我们的项目经理组建了自己的项目团队，和业主的项目团队进行项目执行中的关键步骤——联合设计，这是对业主需求进行细化并确定的关键过程，此后项目执行将以所有联合设计签订的文件为依据进行。业主的项目团队包括业主的项目经理，技术人员，业主的技术顾问，商务顾问，监理。我公司项目经理认为业主项目团队中的技术人员就是项目的主要干系人，所以把精力和时间放在了与业主项目团队的沟通中，认为基本上了解了干系人的需求，我方项目团队在对各个子系统进行大量工作整合的基础上，把需求体现在了系统设计文件上，项目团队认为联合设计基本完成，只是需要在联合设计文件上进行签字确认。
可是，就是在联合设计业主方签署过程中出现了问题。由于业主方是政府机构，真正具有签字权力的是高于业主项目团队的副局长，该副局长对项目中的一个关键子系统有自己独特的观点，而他的需求并没有清楚准确的表达给业主自己的项目团队。在签字阶段，该副局长坚决要求把该子系统按照他的需求进行更改，否则项目的联合设计文件不能签署。由于项目的各个子系统是有机整合在一起的，任何一个子系统配置和功能上的变更会引起整个项目的变更。正是由于此问题的出现，我方项目团队必须重新对业主需求进行确认，重新联系各个子系统的分包商，重新进行项目的整合功能的设计。不仅造成了成本上的浪费，而且工期也受到了严重影响。
所以对于一个项目经理而言，必须牢牢树立起一切项目管理活动首先着眼于干系人的思维模式。项目干系人对项目的影响程度将体现在项目的质量、进度、范围的各个方面。
在对干系人的分析中，应该至少对以下资料进行分析：
u 关键项目干系人姓名
u 关键项目干系人单位
u 干系人在项目中的角色
u 每个干系人特有的情况
u 他们在项目上的兴趣
项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受。
有时，项目的干系人因为缺乏专业知识，无法提出完整准确、隐含的或潜在的需求。但若这些需求不能满足将导致用户的不满。因此项目管理人员应善于想用户所想，不但要确定明确的需求，还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求。干系人需求的明确，为项目的顺利进行打下坚实的集础。
结语：
项目管理的过程是千差万别的，认真遵循PMBOK中的普遍性理论，并且适当运用项目管理中国实战之潜规则，就应该可以把握项目生命周期的不同阶段的特点，对项目进行有序地管理，最终获得项目的成功。
项目管理是一门新兴的专业，项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识的一个总结，其理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，PMBOK中总结的项目管理的九大知识领域：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，是对项目管理全方位的指导。
通过对PMBOK的学习和在实际项目管理中的体会，我们感到对于一个项目，不论属于哪个专业领域，如果严格按照PMBOK中的指导思想去对项目的各个方面进行管理，那么项目的进程就会比较顺畅。
同时，与其他学科一样，项目管理知识体系这一学科也有赖于项目管理实践者和学者们对它加以应用和提高。尤其是与当地实际环境的结合，而研究产生出的项目管理规则，诸如卢毅老师的《项目管理中国实战之－项目管理的潜规则》，就是对PMBOK理论在中国环境下的项目管理理论的发展和应用。
卢毅老师在课程中，提出的第一个观点就是：一切项目管理活动首先着眼于干系人，项目管理的首要任务是：识别项目干系人及其角色。这一点对于中国实战环境下的项目管理尤为重要。
我们在实际的项目管理活动中首先要明确的问题，是识别哪些是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
项目管理中，如果没有识别出重要的干系人，对项目产生的影响可能将是巨大的。作为项目经理，必须树立一个思维模式：就是一切项目管理活动首先着眼于干系人。因为每个项目的主要涉及人员及其需求千差万别，如果不是对项目进行深入的分析，对干系人的识别通常是非常困难的。
比如，我们有一个控制系统的集成项目，是个公开招标，我们通过竞标赢得的项目。项目本身非常复杂，项目中包括有9个子系统，其中我公司自己的子系统有三个，其他的是外购的，但是必须集成到项目中来，并且子系统间在功能和配置上互有接口。
我们的项目经理组建了自己的项目团队，和业主的项目团队进行项目执行中的关键步骤——联合设计，这是对业主需求进行细化并确定的关键过程，此后项目执行将以所有联合设计签订的文件为依据进行。业主的项目团队包括业主的项目经理，技术人员，业主的技术顾问，商务顾问，监理。我公司项目经理认为业主项目团队中的技术人员就是项目的主要干系人，所以把精力和时间放在了与业主项目团队的沟通中，认为基本上了解了干系人的需求，我方项目团队在对各个子系统进行大量工作整合的基础上，把需求体现在了系统设计文件上，项目团队认为联合设计基本完成，只是需要在联合设计文件上进行签字确认。
可是，就是在联合设计业主方签署过程中出现了问题。由于业主方是政府机构，真正具有签字权力的是高于业主项目团队的副局长，该副局长对项目中的一个关键子系统有自己独特的观点，而他的需求并没有清楚准确的表达给业主自己的项目团队。在签字阶段，该副局长坚决要求把该子系统按照他的需求进行更改，否则项目的联合设计文件不能签署。由于项目的各个子系统是有机整合在一起的，任何一个子系统配置和功能上的变更会引起整个项目的变更。正是由于此问题的出现，我方项目团队必须重新对业主需求进行确认，重新联系各个子系统的分包商，重新进行项目的整合功能的设计。不仅造成了成本上的浪费，而且工期也受到了严重影响。
所以对于一个项目经理而言，必须牢牢树立起一切项目管理活动首先着眼于干系人的思维模式。项目干系人对项目的影响程度将体现在项目的质量、进度、范围的各个方面。
在对干系人的分析中，应该至少对以下资料进行分析：
u 关键项目干系人姓名
u 关键项目干系人单位
u 干系人在项目中的角色
u 每个干系人特有的情况
u 他们在项目上的兴趣
项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受。
有时，项目的干系人因为缺乏专业知识，无法提出完整准确、隐含的或潜在的需求。但若这些需求不能满足将导致用户的不满。因此项目管理人员应善于想用户所想，不但要确定明确的需求，还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求。干系人需求的明确，为项目的顺利进行打下坚实的集础。
结语：
项目管理的过程是千差万别的，认真遵循PMBOK中的普遍性理论，并且适当运用项目管理中国实战之潜规则，就应该可以把握项目生命周期的不同阶段的特点，对项目进行有序地管理，最终获得项目的成功。