案例分析：两头鸟的故事
一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。
双头蛇的悲哀，双头鸟的故事
任何一个组织只能有一个最高负责人，每一个部门只能有一个主管，每一个项目只能有一个全面对项目负责的项目经理。在项目的组织架构中，两个项目经理同时负责一个项目，这个项目第一个需要解决的问题便是争议管理及提升方法。缺乏一个全面的项目负责人，另一个可能性便是在问题发生时互相推卸责任，未能和供应商在一些关键时刻有效地进行沟通。
项目经理在项目实施的过程中是项目的沟通中心，是代表企业执行项目实施过程中的总指挥，其中最重要的工作便是沟通及资源管理。王斌与李伟的专长各异，对事情的看法也会不同，如何选择公司资源配合项目的实施，何时执行什么工作，各个工作的重要性和优先权也不会一致，这些都会带来很多纷争。纵使双方能够协调，但对项目总会带来不必要的延误和影响。同时由于不能明确各自的责任和权力，使项目更复杂，更容易失控。
双头蛇的悲哀，双头鸟的故事
任何一个组织只能有一个最高负责人，每一个部门只能有一个主管，每一个项目只能有一个全面对项目负责的项目经理。在项目的组织架构中，两个项目经理同时负责一个项目，这个项目第一个需要解决的问题便是争议管理及提升方法。缺乏一个全面的项目负责人，另一个可能性便是在问题发生时互相推卸责任，未能和供应商在一些关键时刻有效地进行沟通。
项目经理在项目实施的过程中是项目的沟通中心，是代表企业执行项目实施过程中的总指挥，其中最重要的工作便是沟通及资源管理。王斌与李伟的专长各异，对事情的看法也会不同，如何选择公司资源配合项目的实施，何时执行什么工作，各个工作的重要性和优先权也不会一致，这些都会带来很多纷争。纵使双方能够协调，但对项目总会带来不必要的延误和影响。同时由于不能明确各自的责任和权力，使项目更复杂，更容易失控。