我的软件经验之<一>----项目启动
本文是基于美国项目管理协会《项目管理知识体系指南》（PMI PMPBOK），针对软件开发而进行的经验交流，预期的读者群是：
初涉项目的团队。
项目经理由开发人员晋级，没有经过系统的项目管理培训，没有确立管理为主技术为辅的观念，重心依旧放在技术而忽略沟通、计划、控制、质量管理等。
所处组织尚未建立统一的、可复制的、有成功案例的项目管理体系，每个项目的管理模式随意性强。
项目经理只看项目生命周期而不理软件生命周期，导致项目文档不足以支持软件上线后的维护，甚至有时软件因为当事人的离开而不能维护使用。
项目经理经常被琐事缠身，例如需求阶段常被问“我应该去哪里找哪个客户做调研”、开发阶段解决开发人员之间关于普通文件命名的争执，解决项目成员错误地把公司内部文档未经审核发给客户而引起的麻烦，解决软件上线后出现的低级错误（如链接打不开、表单一经非法操作就抛错）等等，俗称疲于灭火。
各软件公司对软件生命周期的阶段划分粗细不一，但大体上可分为：启动、需求、设计、开发、变更、测试、发布、维护阶段。当人们停止使用软件，该软件的生命周期宣告结束；前7个阶段属于项目周期，项目周期的结束是以软件正式发布被人们使用为标志的。
除了启动阶段和维护阶段外，其他阶段即是输入也是输出，前一阶段的输出是后一阶段的输入。为了让项目可控，要求输入输出是可见的、可量化审核的、可定义的，也称为可交付物（deliverable）；可交付物大多是互相依存而衍生的，例如根据需求说明文档而构建原型而编写设计文档，所以可交付物的信息载体一定要有效、精确、完整。如果哪个阶段的可交付物缺失或不完整，必定会影响到后续阶段，例如没有设计文档直接开发，开发的返工率和返工次数相当高，这种现实案例太多了。
各阶段的交付物是项目组和客户一起完成的，不管是谁负责的，都要经项目经理审核，项目经理转呈组织管理层批阅后发送给相关信息接收者。项目经理是项目所有信息的必经通道也是传递可交付物的唯一通道，严禁项目组出现多渠道跟客户沟通的现象，这会导致信息混乱、信息阻滞、信息传递给错误的接收者、错误的接收者错误地处理信息而延误项目进程等，这些将对项目产生或大或小的害处。
下面着重说明每个阶段需要哪些可交付物。
1.启动阶段
在项目的初始时期，信息是最少的，随着项目的逐步开展，信息量越来越多逐步趋于稳定最后定型。这个阶段常见的过程是项目立项（项目发起书）、项目背景研究（可行性报告）、甲乙双方人员会晤（开工大会）、制定后续阶段的工作方式和流程（沟通计划）、制定项目总体计划等。
1.1 项目发起书
项目类型主要有外部项目、内部项目和长工期维护演变的项目。外部项目的购买者是公司外的客户；内部项目一般是因为技术升级、公司某部门需要新软件支持业务、业内同类软件压力等原因由公司发起的，客户方由公司某部门扮演；长工期维护演变的项目从字面上很好理解，为何要把修复时间长的维护转成项目做？原因是这类项目相对而言范围不大金额不高，适合交给组织中的准项目经理负责，这对他们是很好的实战锻炼；罗马非一日建成，好的项目经理需要经验积累和失败总结才能成长，带项目宜由小到大；小项目可控性可操作性高，项目经理容易由此得到信心和项目经验；同时组织承担的失败率低并由此评估该项目经理是否适合带项目。
项目发起书非常简洁，一般是一张纸。主要内容有优先级别、状态、项目编号、项目名称、背景、目标、范围、项目主要相关人员等，见下：
优先级别： 1-10，1最高，10最低。当组织中有多个等待启动的项目而人力资源不够时，优先级别有助于管理层决定哪些项目先行哪些项目押后。
状态：有队列中、启动、取消、完成等选项。队列中表示项目尚在排队，没被抽出来进行资源安排；启动是组织对项目分配项目经理和资源，正式启动；取消是项目因故不做；完成是项目已经做完交付使用。
项目编号：编制规则不定，例如0712-ZSHJF（2007年第12个项目：中石化计费系统）。编号的目的是便于归档、简化系统名称、版本号和代码名称可以跟项目编号统一等，如果组织有文档库管理，编号便于搜索和索引。
背景：扼要描述项目发起方、起源、历史介绍、受影响的外部系统等。
目标：扼要描述项目要实现的大致目标。例如夫妻吵架项目，老公担任客户方（项目发起方），项目目标是通过吵架增进夫妻感情，彼此更加相爱；如果老婆担任客户方，项目目标是通过吵架让老公刷卡送两双新鞋子；又例如某省希望工程，项目目标是在两年内建造105所希望小学183所希望中学，全省农村小孩的入读率高于98%，学费全免。
项目范围：描述项目涵盖范围。
项目主要相关人员：项目发起方、项目承建方、双方领导等。
项目发起书另一作用是组织据此进行人力资源计划和统筹，通过分析状态为队列中的项目及其优先级，组织能估算当前人力资源是剩余的还是不足的，如果是剩余，可以安排人员做其他任务；如果是小不足，要优化和调配；如果是大不足，要招聘和培训新人。另外，组织能获知未来项目的技术趋势，如果是新技术，组织要进行有效指导和安排培训。
1.2 可行性报告
可行性报告比项目发起书更详细地说明项目起因、背景历史、范围目标、采用怎样的技术架构和预期效果等等，最主要的是分析项目在既定的范围、成本、质量和进度下，是否能实现。对于外部项目，该文档多用于打单，要求格式正规内容尽可能地详尽；对于内部项目或维护演变的项目，着重是采用怎样的技术架构、收益分析等。
1.3 开工大会
在开工大会前，组织已经任命项目经理和分配人力资源。项目经理编写《开工大会章程》，发送给组织高层、项目组所有成员、客户主要人员等，通知他们开会。
《开工大会章程》的主要内容有项目名称、会议时间、会议室（地点和电话）、主持人（客户方负责人或组织高层）、与会人员（姓名和职务）、议题等；其中议题的先后次序是主持人介绍团队成员、客户领导介绍项目的商业需求和期望效果、项目经理说明项目总体范围和项目关键可交付物、双方商定粗轮廓的项目计划和主要里程碑等，剩下的时间是问和答（F&Q）。
有些项目经理觉得开工大会不重要，这是误区，开工大会是人员到场最齐全的会议之一，项目经理有责任让所有人员清楚各自职责，并在会上对客户精简介绍项目常识，例如说明时间成本范围质量是项目的铁三角；说明项目的几大阶段；说明一个变更需要经历怎样的审核过程等等。
作者：林佩雯
初涉项目的团队。
项目经理由开发人员晋级，没有经过系统的项目管理培训，没有确立管理为主技术为辅的观念，重心依旧放在技术而忽略沟通、计划、控制、质量管理等。
所处组织尚未建立统一的、可复制的、有成功案例的项目管理体系，每个项目的管理模式随意性强。
项目经理只看项目生命周期而不理软件生命周期，导致项目文档不足以支持软件上线后的维护，甚至有时软件因为当事人的离开而不能维护使用。
项目经理经常被琐事缠身，例如需求阶段常被问“我应该去哪里找哪个客户做调研”、开发阶段解决开发人员之间关于普通文件命名的争执，解决项目成员错误地把公司内部文档未经审核发给客户而引起的麻烦，解决软件上线后出现的低级错误（如链接打不开、表单一经非法操作就抛错）等等，俗称疲于灭火。
各软件公司对软件生命周期的阶段划分粗细不一，但大体上可分为：启动、需求、设计、开发、变更、测试、发布、维护阶段。当人们停止使用软件，该软件的生命周期宣告结束；前7个阶段属于项目周期，项目周期的结束是以软件正式发布被人们使用为标志的。
除了启动阶段和维护阶段外，其他阶段即是输入也是输出，前一阶段的输出是后一阶段的输入。为了让项目可控，要求输入输出是可见的、可量化审核的、可定义的，也称为可交付物（deliverable）；可交付物大多是互相依存而衍生的，例如根据需求说明文档而构建原型而编写设计文档，所以可交付物的信息载体一定要有效、精确、完整。如果哪个阶段的可交付物缺失或不完整，必定会影响到后续阶段，例如没有设计文档直接开发，开发的返工率和返工次数相当高，这种现实案例太多了。
各阶段的交付物是项目组和客户一起完成的，不管是谁负责的，都要经项目经理审核，项目经理转呈组织管理层批阅后发送给相关信息接收者。项目经理是项目所有信息的必经通道也是传递可交付物的唯一通道，严禁项目组出现多渠道跟客户沟通的现象，这会导致信息混乱、信息阻滞、信息传递给错误的接收者、错误的接收者错误地处理信息而延误项目进程等，这些将对项目产生或大或小的害处。
下面着重说明每个阶段需要哪些可交付物。
1.启动阶段
在项目的初始时期，信息是最少的，随着项目的逐步开展，信息量越来越多逐步趋于稳定最后定型。这个阶段常见的过程是项目立项（项目发起书）、项目背景研究（可行性报告）、甲乙双方人员会晤（开工大会）、制定后续阶段的工作方式和流程（沟通计划）、制定项目总体计划等。
1.1 项目发起书
项目类型主要有外部项目、内部项目和长工期维护演变的项目。外部项目的购买者是公司外的客户；内部项目一般是因为技术升级、公司某部门需要新软件支持业务、业内同类软件压力等原因由公司发起的，客户方由公司某部门扮演；长工期维护演变的项目从字面上很好理解，为何要把修复时间长的维护转成项目做？原因是这类项目相对而言范围不大金额不高，适合交给组织中的准项目经理负责，这对他们是很好的实战锻炼；罗马非一日建成，好的项目经理需要经验积累和失败总结才能成长，带项目宜由小到大；小项目可控性可操作性高，项目经理容易由此得到信心和项目经验；同时组织承担的失败率低并由此评估该项目经理是否适合带项目。
项目发起书非常简洁，一般是一张纸。主要内容有优先级别、状态、项目编号、项目名称、背景、目标、范围、项目主要相关人员等，见下：
优先级别： 1-10，1最高，10最低。当组织中有多个等待启动的项目而人力资源不够时，优先级别有助于管理层决定哪些项目先行哪些项目押后。
状态：有队列中、启动、取消、完成等选项。队列中表示项目尚在排队，没被抽出来进行资源安排；启动是组织对项目分配项目经理和资源，正式启动；取消是项目因故不做；完成是项目已经做完交付使用。
项目编号：编制规则不定，例如0712-ZSHJF（2007年第12个项目：中石化计费系统）。编号的目的是便于归档、简化系统名称、版本号和代码名称可以跟项目编号统一等，如果组织有文档库管理，编号便于搜索和索引。
背景：扼要描述项目发起方、起源、历史介绍、受影响的外部系统等。
目标：扼要描述项目要实现的大致目标。例如夫妻吵架项目，老公担任客户方（项目发起方），项目目标是通过吵架增进夫妻感情，彼此更加相爱；如果老婆担任客户方，项目目标是通过吵架让老公刷卡送两双新鞋子；又例如某省希望工程，项目目标是在两年内建造105所希望小学183所希望中学，全省农村小孩的入读率高于98%，学费全免。
项目范围：描述项目涵盖范围。
项目主要相关人员：项目发起方、项目承建方、双方领导等。
项目发起书另一作用是组织据此进行人力资源计划和统筹，通过分析状态为队列中的项目及其优先级，组织能估算当前人力资源是剩余的还是不足的，如果是剩余，可以安排人员做其他任务；如果是小不足，要优化和调配；如果是大不足，要招聘和培训新人。另外，组织能获知未来项目的技术趋势，如果是新技术，组织要进行有效指导和安排培训。
1.2 可行性报告
可行性报告比项目发起书更详细地说明项目起因、背景历史、范围目标、采用怎样的技术架构和预期效果等等，最主要的是分析项目在既定的范围、成本、质量和进度下，是否能实现。对于外部项目，该文档多用于打单，要求格式正规内容尽可能地详尽；对于内部项目或维护演变的项目，着重是采用怎样的技术架构、收益分析等。
1.3 开工大会
在开工大会前，组织已经任命项目经理和分配人力资源。项目经理编写《开工大会章程》，发送给组织高层、项目组所有成员、客户主要人员等，通知他们开会。
《开工大会章程》的主要内容有项目名称、会议时间、会议室（地点和电话）、主持人（客户方负责人或组织高层）、与会人员（姓名和职务）、议题等；其中议题的先后次序是主持人介绍团队成员、客户领导介绍项目的商业需求和期望效果、项目经理说明项目总体范围和项目关键可交付物、双方商定粗轮廓的项目计划和主要里程碑等，剩下的时间是问和答（F&Q）。
有些项目经理觉得开工大会不重要，这是误区，开工大会是人员到场最齐全的会议之一，项目经理有责任让所有人员清楚各自职责，并在会上对客户精简介绍项目常识，例如说明时间成本范围质量是项目的铁三角；说明项目的几大阶段；说明一个变更需要经历怎样的审核过程等等。
作者：林佩雯