项目过程与项目管理过程
第二章 项目过程与项目管理过程
刘英吉
教学目的：通过使学生掌握项目过程、项目管理过程和项目生命周期的概念、内容以及基本的应用，深入理解项目管理中阶段性的特点，了解不同项目的生命周期。
教学重点：
项目生命周期的阶段，各管理具体过程之间的相互联系，区分项目生命周期、项目的全生命周期、产品项目的生命周期和组织生命周期，以及不同项目的生命周期。
教学难点：
项目生命周期、组织生命周期和产品生命周期的区别，这三者之间存在很多相通之处，课程中要运用实际的案例来加以说明，使学生能够正确理解三者的异同。
第一节 项目工作阶段划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理特别强调项目管理的过程性和阶段性。现代项目管理将整个项目管理工作看成是一个完整的管理过程，并且将各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动看成是项目管理的一个个完整的工作过程。
一、一般项目工作阶段的划分
一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。对于一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：
1． 项目的定义与决策阶段（见附图1）
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
2． 项目的计划和设计阶段（见附图2）
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
3． 项目的实施与控制阶段（见附图3）
在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。
4． 项目的完工与交付阶段（见附图4）
在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
二、项目定义与决策阶段的工作
项目定义与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
1. 分析和识别项目的机遇与需求
现代项目管理认为项目是将人们的设想（idea）变为现实的一项根本手段。人类在生产活动、经济和社会活动中会遇到各种各样的问题，从而产生出各种各样的设想、主意、建议和计划。人们要想将这些设想、主意、建议和计划变为现实，首先要将这些设想、主意、建议和计划所要解决的问题，所面临的机遇和所能满足的需求识别出来，并予以定义清楚。因此，在项目定义与决策阶段人们首要的任务是识别出项目的机遇和对于项目的基本需求。这一方面要做的主要工作有：
1) 发现问题并提出设想
首先要找出为解决什么样问题而要开展一个具体项目。将“发现问题”作为一个项目的起点。进一步分析问题并找出解决问题的办法，即提出项目的基本设想。
2) 分析机遇和条件
分析和识别是否存在能够解决问题，实现设想，从而使企业或组织获得发展的机遇和条件。这既包括企业或组织自身内部条件的分析，还有外部环境和机遇的分析与研究。
3）分析需求提出项目提案
分析项目设想在满足企业或组织需求方面的情况，即项目能够在多大程度上解决组织所面临的问题。
2．给出项目提案或项目建议书
项目定义与决策阶段的第二项任务是给出项目的提案或项目建议书。项目提案和项目建议书在作用和内容上基本是相同的，一般国外习惯使用项目提案的说法，我国习惯于使用项目建议书的说法。通常一个项目提案或项目建议书应该包括的内容如下：
1) 项目的目标
首先要明确定义项目所要达到的目标。一类是项目产出物所要达到的目标要求（项目产出物的质量、数量等）；一类是有关项目工作的目标要求（项目的工期、成本等）。项目目标要达到：具体、可行、能够度量、便于检查和表达简洁等方面的要求。
2) 项目任务和范围
根据项目目标界定项目的任务和项目的范围。这包括阐明和界定出项目要解决的具体问题、要满足的具体需求、项目的主要任务和最终成果形式与内容，以及实现项目目标所需要开展的主要活动等。项目任务和范围要达到：表述明确、切实必要、有相应的资源保障和有一定的弹性等方面的要求。
3) 项目工作和项目产出物的具体要求
以项目目标为依据，规定和描述项目工作和项目产出物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标（工期、成本和工作质量的度量指标），度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标。具体规定和要求是切实可行和能够度量，因为这些是最终检验项目工作和项目产出物的基准。
3． 开展项目可行性研究并做出项目决策
项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已。一般项目可行性研究的主要内容和工作如下：
1) 初步可行性研究
主要是分析和研究项目的必要性、合理性、风险性和可行性，从而做出项目是否立项的初始决策。可行性分析涉及四个方面的内容：项目的技术可行性分析、项目的经济可行性分析、项目的运营可行性分析、项目的综合可行性分析。项目可行性分析的目的包括两个方面，其一是确定项目是否可行，从而得出项目是否立项的结论；其二是确定项目的哪个备选方案最好，并得出各个备选方案的优先序列。项目的初步可行性分析是一种过渡性的工作，有时可以放在项目提案或项目建议书阶段完成，有时可以与详细可行性分析合并进行。
2) 详细可行性研究
在初步可行性研究的基础上，进一步详细地研究项目的可行性，分析项目的技术可行性、经济可行性、运营可行性，以及项目的不确定性和各种风险，各种环境影响和各个备选方案的优劣，项目的可行性分析与研究者必须对研究的真实性、准确性和可靠性负责。
3) 项目可行性分析报告的审批
项目可行性报告一般是由项目提出者、项目业主或项目的主管者自行或委托项目管理咨询单位完成的。同时项目的可行性分析报告还必须经过决策机构的审批。项目可行性分析报告审批的过程是一个项目最终决策的过程。项目可行性报告一旦获得审批就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据和指导文件以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评估的依据。
三、项目计划与设计阶段的工作
项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
1．项目集成计划的制定
项目集成计划的制定是对项目总体工作的一种计划安排，是对各种专项计划的一种集成。作用是指导整个项目的实施和控制、协调各专项计划与工作、协调和促进利益相关者之间的沟通、界定项目的工作内容、范围和时间、提供绩效度量和项目控制的标准与基线等等。
2．项目专项计划的制定
项目专项计划的制定是根据项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划安排。项目专项计划制定工作的结果是得到一系列指导项目各专业和专项任务实施、控制与协调的计划文件。作用是：指导项目某个专业或专项工作的实施与控制，协调专业工作或专项工作各个方面的利益和沟通，明确和界定项目的专业或专项工作的内容、范围和时间，提供度量专业或专项工作绩效和项目控制的标准和基准等等。
3．项目产出物的设计和规定
项目产出物的设计和规定工作包括对于项目产出物的技术设计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。这些工作对项目产出物从技术方面、质量方面、数量方面、经济方面等做出了全面的要求和规定。
4．项目工作的对外发包与合同订立
当一个项目的工作需要使用外部承包商和供应商的时候，在项目计划和设计阶段通常还会包括对外发包和合同订立工作。这项工作包括：承发包标书的制定、发标、招标、评标、中标和签订承包合同等内容。外包的项目工作可以多种多样，一个项目可以是全部外包，可以是部分外包。项目工作外包的形式也有多种多样，可以是总包、分包、包工包料、只包工不包料等等。
四、项目实施与控制阶段的工作
主要的工作是项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制。其中，项目的实施及其管理工作还可以进一步划分成一系列具体的实施阶段；项目的控制工作又可以进一步划分成对于项目工期、成本、质量等不同方面的控制工作。项目实施与控制阶段的主要工作包括下述几个方面：
1. 项目控制标准的制定
项目控制标准的制定是项目实施与控制阶段的首要任务。项目控制标准的制定包括项目进度控制、成本控制、质量控制等项目成功关键要素控制标准的制定，和与项目专业特性有关的一些具体控制标准的制定。
2. 项目实施工作的开展
项目实施与控制阶段最主要的工作是项目的实施工作，即项目产出物的生产或形成工作。这一工作在每个项目中都有不同的内容，需要开展各种不同的作业。
3. 项目实施中的指挥、调度与协调
项目实施中的指挥、调度和协调工作既涉及到对于项目实施任务的指挥调度，又涉及到对于项目团队关系的协调和对于项目资源的调配。
4. 项目实施工作的绩效度量与报告
项目实施绩效度量是将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作，项目实施绩效度量报告工作是对照项目控制标准，统计、分析和报告项目实施实际情况的工作。
5. 项目实施中的纠偏行动
项目实施与控制工作中最重要的管理工作是采取各种纠偏行动，即采取各种行动去纠正项目实施中出现的各种偏差，使项目实施工作保持有序和处于受控状态。在项目实施与控制阶段，实施纠偏措施是制止偏差、消除问题与错误的具体管理行动。
五、项目的完工与交付阶段
整个项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。要开展两个方面的主要工作。其一，全面检验项目工作和项目产出物，对照项目定义与决策阶段和项目计划与设计阶段所提出的项目目标和各种要求，确认项目是否达到目标或要求的工作，当发现项目存在问题或缺陷时，开展相应的返工与整改工作，使项目最终达到目标和要求。其二，验收和移交工作，在移交过程中当项目业主/用户对项目工作和项目产出物提出整改要求时，项目团队则需要采取行动满足或拒绝这类要求，直至项目的业主/用户最终接受项目的工作和成果。
1．项目的完工工作
项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包或供货等合同的终结两个方面的工作。不管是由项目业主自行完成的项目实施工作，还是总包或分包出去由其他组织完成的项目实施工作，都需要对完成的实施工作进行全面的检查及整改，并最终完结工作。如果在实施工作中又分包出去的工作，还需要按照合同进行完工和验收工作。最终，项目组织应该将这两部分进行汇总，以完成整个项目的完工工作。
2．项目的交付工作
项目的交付工作其一是项目产出物的实物验收与交付工作，其二是项目产出物的产权或所有权交付工作。
第二节 项目管理过程
一、项目过程
现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。此处所谓的“过程”是指：能够生成具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一般一个项目是由两种类型的项目过程构成：
1．项目的实现过程
项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。
3． 项目的管理过程
项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。
二、项目管理过程
项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：
1．起始过程
一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。
2．计划过程
一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。
3．实施过程
一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。
4．控制过程
一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
5．结束过程
一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
三、项目管理具体过程之间的关系
首先是一种前后衔接的关系。项目管理具体过程的输入
和输出是它们相互之间的关联要素。一个项目管理具体过程
的结果或输出可以是另一个项目管理具体过程的输入，所以
各个项目管理具体过程之间都有文件和信息的传递。
右图：各管理具体过程之间的相互联系
注：图中箭头代表了文件和文件内容的流程
第二，项目管理各个管理具体过程在时间上会有不同程度的交叉
和重叠。
活动水平
实施过程
计划过程
起始过程 控制过程 结束过程
阶段始点 阶段终点 时间
一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示
第三，项目管理具体过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的两个项目阶段。换句话说，不同项目阶段的管理具体过程之间也有相互作用的关系，这种关系主要表现在前一个项目阶段的“结束过程”会对下一个项目阶段的“起始过程”发生作用。
第三节 项目管理具体过程
一、各个项目管理具体过程的描述
一个项目管理过程组包括：起始过程、计划过程、实施过程、控制过程和结束过程。这些项目管理具体过程的特定描述如下：
1．起始过程
“起始过程”是项目管理过程组中的第一个管理具体过程，这一过程根据前一个项目阶段“结束过程”所输出的文件和信息，以及在这一过程中所收集的信息，开展“起始”管理方面的相关活动。这一项目管理具体过程最主要的活动是运用外部环境与内部条件的分析和预测方法、确定性和风险性决策的方法等项目管理分析、预测和决策方面的工具与方法，做出一个项目阶段是否开始实施的决策，并生成相应的文件与信息。
2．计划过程
一个项目阶段涉及到许多要做的事情，这些要做的事情必须很好地进行计划和安排，所以项目管理过程组中的“计划过程”是一个非常重要的项目管理具体过程。“计划过程”的输出都是计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息。其中最主要的输出有：项目或项目阶段的进度计划、成本计划、质量计划、资源计划、沟通计划、风险应对计划、人力资源计划、采购计划等等，同时还有一些与这些计划相关的支持细节信息和文件。
项目或项目阶段的计划工作所包括的活动主要有：
1) 范围的计划与界定
2) 工作的界定和工作顺序安排
3) 工作持续时间的估算与计划排定
4) 资源的安排与成本估算
5) 预算和项目计划的确定
6) 项目质量计划的制定
7) 项目组织计划的制定
8) 项目人员配备计划的制定
9) 项目沟通计划的制定
10) 项目风险识别与风险量化
11) 风险应对计划的制定
12) 项目采购计划与采购工作计划的制定
“计划过程”所使用的方法和工具也有许多，而且不同的专项计划工作所使用的计划方法和工具也不同。通常，“计划过程”使用的方法与工具可以分成两类，一类是在一般管理中通用的计划工具和方法。另一类是项目计划工作中特殊的计划工具与方法，这主要包括：
1) 项目工期进度计划方法与工具
项目工期进度计划使用的关键路径法（Critical Path Method, CPM）、计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）等方法，和项目工期进度计划中使用的甘特图（Gantt Chart）、条形图（Bar Chart）等都属于这一类的方法与工具。
2) 项目工作安排的方法与工具
项目工作安排中使用的工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）、工作持续时间估算（Work Duration Estimating Method, WDEM）等都属于这一类的方法与工具。
3) 项目成本计划中使用的方法与工具
项目成本计划中使用的工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、实施劳动生产率计算工具等都属于项目工作量和资源消耗量的工具，而项目成本计划中使用的标准定额法、参数估计法、统计分析法等都属于项目成本估算和计划的方法。
4) 项目风险应对计划中使用的方法与工具
项目风险应对计划中使用的风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真等方法，以及各种模拟仿真软件和工具，风险分析的各种概率分布与参数软件和工具都属于这一范畴。
4． 实施过程
“实施过程”是指实施和完成“计划过程”中所确定的核心性工作和辅助性工作各项任务的管理过程。这一过程的主要输入有两个，一个是在“计划过程”中所制定的各种计划和相关细节信息与文件，另一个是项目的各种技术文件。其中，输入的计划文件主要有：项目或项目阶段的集成计划、工期计划、成本计划、质量计划和资源计划、沟通计划、风险应对计划等。“实施过程”的主体活动是项目生成物的生产作业和相应的管理活动。其中最为主要的工作内容是：
1) 项目计划任务的实施
这主要是完成项目计划所给出的各项工作任务，即实施项目的计划。
2) 项目任务范围的进一步确认
根据项目实施中所发生的情况，进一步明确地界定项目计划中所规定的任务这样一项工作。
3) 项目质量的保证
这包括按照既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合相应的质量标准。
4) 项目团队的建设
这主要是通过努力提高项目团队及其成员的技能，通过提高项目团队的合作和团队精神，去提高项目实施的绩效。
5) 项目相关信息的传递
这包括及时、准确、完整地将项目信息传递给需要这些信息的项目相关利益者的工作。
6) 采购工作的开展
这包括对于项目采购计划和采购工作计划所规定任务的实施。例如，开展寻求报价、招投标、发现和选择合适供应商等方面的工作。
7) 各种供应来源的选择
这是从新发现的供应商和已有的供应商中，根据项目采购标准和项目组织确定的采购政策，选择好商品和劳务供应者的工作。
8) 项目的合同管理
这包括对于项目组织与项目商品或劳务供应商之间的各种合同关系的管理和合同履约情况的管理工作。
在上述这些工作中，有些是独立进行的，有些是依次进行的。其中关系最为紧密的是采购询价工作、供应商选择工作和合同管理工作。图2-6给出了这三项具体工作之间的相互关系和相互影响：
图2-6. “采购过程”中各项工作之间的相互关系
5． 控制过程
项目管理过程组的“控制过程”是确保一个项目或项目阶段的产出物的质量、项目工作的质量与绩效的一种项目管理过程。在项目实现过程中，项目各个阶段和各项工作的绩效必须不断地进行度量，并将度量的结果与项目或项目阶段的目标、计划和标准进行比较，以便识别出项目实际工作与项目计划和标准之间是否存在着偏差和问题。如果项目的偏差超出了允许的范围，那么就需要针对这些偏差的性质与原因，采取各种措施以便纠正这种偏差。纠偏措施一般包括两个方向，其一是努力改进实际工作，提高实际工作绩效，从而使项目的实际与计划相吻合；其二是设法调整项目计划、目标和标准，从而使项目计划或标准与变化了的项目实际情况相一致。控制过程”的活动进一步可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的预防性控制活动（事前控制），其二是在“实施过程”中所开展的控制活动（事中控制），其三是在实施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。
“控制过程”的主要工作包括是对在前面“计划过程”中所描述的核心性和辅助性工作的实施过程进行有效的控制。这一过程中的主要工作包括：
1) 实施过程的控制
2) 项目范围的控制
3) 项目进度的控制
4) 项目成本的控制
5) 项目质量的控制
6) 项目的绩效报告
7) 项目风险的控制
上述这些项目控制工作都是“控制过程”的核心内容，这些项目控制工作有些是独立进行的，有些是依次进行的。但是这些“控制过程”中的项目控制工作之间的相互关系和相互影响是非常强烈的。
6． 结束过程
“结束过程”是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体过程。它也是一个项目阶段中所必需的一项管理工作。在项目管理过程组中，“结束过程”的主要工作包括：
1) 管理的结束工作
这是收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作。这项工作的目的是为结束一个项目或一个项目阶段最好各种文件准备。
2) 项目合同的终结
这是完成和终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，这包括项目的各种商品采购和劳务承包合同。这项管理活动中还包括有关项目或项目阶段的遗留问题解决方案和决策的工作。
项目管理过程组的“结束过程”中的这两项具体工作相互之间也是互相关联和互相影响的，通常是“管理的结束工作”先行开始，而“项目合同的终结”工作先行结束，最终“结束过程”完成。
二、项目管理过程的具体应用
对于具体的项目而言，不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动。必须根据具体项目所属专业领域和特性，选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作：
1．不同专业的项目选用不同的项目管理过程
不同专业的项目其管理过程是不尽相同的，在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体过程。例如，一个经常使用承包商的项目组织（房地产开发商）需要制定一个承发包计划，以便开展项目承发包的招投标活动，但是一个企业新产品自行开发项目就不涉及到这种承发包（或叫招投标）的项目管理活动。一般对于工程项目而言，项目承发包管理活动是一个非常重要项目管理内容，需要开展一系列的管理活动，但是对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到这类项目承发包的管理活动。
2．不同项目的管理过程会有不同的内容
在许多情况下，不同的项目会有不同的项目管理过程和不同的项目管理具体工作内容。一个建设项目的“计划过程”与举办奥运会这种大型项目的“计划过程”的工作内容就完全不同，因为举办奥运会这样的项目不仅需要制定场馆建设计划，而且需要制定比赛组织计划，安排生活、交通、组织志愿者服务等一系列工作的计划。
3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
不同项目的管理过程会有不同的工作顺序，有些项目的某个项目管理过程会提前开展，而有的会错后开展。例如，对于那些在很大程度上依赖于独特资源的项目，像一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项目、各种科研基金资助的研究项目等，在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前，首先要确定出项目的主要角色、主要人选及其责任，因为这类项目的成败主要取决于选定合适的主要人选。
4．不同项目管理过程会有不同的前提条件要求
不同项目的管理过程会有一些不同的前提条件或事先给出约束的要求，然后在这些前提条件和约束下，再开展相应的具体项目管理活动。
5．不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度
不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度，大项目（Program）与一般项目的管理过程的集成程度就有所不同，大项目的管理过程的管理集成程度要求相对较高。像举办奥运会这样的大型项目，既要有分年度的集成计划，还必须有分项目或子项目的集成计划。另外，在项目集成管理的深度方面，大项目也要比一般项目更为深入。例如，在对风险的识别和控制方面，大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、不可抗力事件等各种风险，并分别进行深入的分析和识别，以便很好地控制这些项目风险。
6．不同项目的管理过程有不同的简化程度
不同项目的管理过程有不同的简化程度，小型项目或子项目与大项目相比其管理过程可以简化。对于小项目而言，由于它的时间短、环境和条件都比较确定、任务和工作也比较具体，所以它的管理过程可以大大简化，甚至有一些项目管理的具体工作过程可以省略。
3．项目变更会使项目管理过程也发生变动
第四节 项目的生命周期
一、项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。与项目的定义一样，对于项目生命周期也有一些不同的定义。美国项目管理协会的定义最具代表性，它对项目生命周期的定义表述如下：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，这对于开展项目管理是非常有利的。
二、项目生命周期的内容
1． 项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。
2．项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。
3．项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。
4．项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
三、项目生命周期的描述
1． 最简单的项目生命周期描述
下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。
一般而言，这种典型的项目生命周期描述具有下列特性：
1) 资源需求的变动
从图中可以看出，在项目初期阶段，有关项目资源、成本和人员方面的需求很低，而进入制定方案阶段以后，项目对于资源的需求升高，越到后来会越高，到项目结束阶段这种需求又会急剧减少。一个项目的资源投入最大的阶段是项目的实施阶段。
2) 项目风险的变动
在项目初期阶段，项目成功的概率较低而项目的风险和不确定性却很高。但是，随着项目的进展，项目成功的概率会大大升高，而风险和不确定性大大降低，因为随着项目的进展许多原先不确定性的因素会逐步变为确定性的因素。
3) 影响力的变动
在项目的初始阶段，项目相关利益者（尤其是项目业主/客户）对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进展这种影响力会很快降低。在项目后面的三个阶段中，这种影响力主要体现在对于项目变更和项目成本的修订方面。
2．美国国防部兵器项目的生命周期描述
美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段阶段性的里程碑说明和描述。
使命/需
求确定
里程碑0 里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4
（概念研究批准书） （概念展示批准书） （开发批准书） （生产批准书） （主要修订批准书）
图2-8 美国防部的项目生命周期示意图
这种项目生命周期的描述，不但给出了项目的阶段和时限，而且给出了项目各个阶段的任务和里程碑新的成果。这些内容的详细说明如下：
1) 使命与需求确定阶段
这一阶段需要完成项目的“概念研究批准书”（Concept Studies Approval），一旦获得批准，即告结束。
2) 概念扩展和定义阶段
这一阶段要完成项目的“概念展示批准书”（Concept Demonstration Approval），而且一旦获得批准，这一阶段即告结束。
3) 展示与验证阶段
这一阶段要完成项目的“开发批准书”（Development Approval），同样一旦获得批准，这一阶段即告结束。
4) 工程与制造开发阶段
这一阶段要完成项目的“生产批准书”（Production Approval），同样一旦获得批准，这一阶段即告结束。
5) 生产与开发阶段
这一阶段需要完成项目的生产条件建设和生产技术的开发工作，以便能够使整个项目投入日常运营，并获得相应的技术支持。
3．一般工程建设项目的生命周期描述
一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图2-9给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：
1) 项目可行性研究与立项阶段。这一阶段的工作包括：编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准工作。这一阶段最终要做出是继续开展还是放弃项目的最终决策。
2) 项目计划与设计阶段
这一阶段的工作包括：项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作。这一阶段最终要完成项目的设计和计划工作。
3) 项目实施阶段
这一阶段的工作包括：项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工，以及项目的试车等工作。这一阶段的任务是整个工程的全部建设工作。
4) 交付使用阶段
这是项目最终试车完毕，开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作。这一阶段的最终结果是将建成的项目交付给业主/用户，使项目全面投入使用。
这一工程建设项目的生命周期描述，比前面几种项目生命周期的描述更为详尽一些，不但给出了项目的阶段划分，而且给出了项目阶段的任务、项目各阶段的成果和各阶段的终结标志。
刘英吉
教学目的：通过使学生掌握项目过程、项目管理过程和项目生命周期的概念、内容以及基本的应用，深入理解项目管理中阶段性的特点，了解不同项目的生命周期。
教学重点：
项目生命周期的阶段，各管理具体过程之间的相互联系，区分项目生命周期、项目的全生命周期、产品项目的生命周期和组织生命周期，以及不同项目的生命周期。
教学难点：
项目生命周期、组织生命周期和产品生命周期的区别，这三者之间存在很多相通之处，课程中要运用实际的案例来加以说明，使学生能够正确理解三者的异同。
第一节 项目工作阶段划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理特别强调项目管理的过程性和阶段性。现代项目管理将整个项目管理工作看成是一个完整的管理过程，并且将各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动看成是项目管理的一个个完整的工作过程。
一、一般项目工作阶段的划分
一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。对于一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：
1． 项目的定义与决策阶段（见附图1）
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
2． 项目的计划和设计阶段（见附图2）
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
3． 项目的实施与控制阶段（见附图3）
在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。
4． 项目的完工与交付阶段（见附图4）
在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
二、项目定义与决策阶段的工作
项目定义与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
1. 分析和识别项目的机遇与需求
现代项目管理认为项目是将人们的设想（idea）变为现实的一项根本手段。人类在生产活动、经济和社会活动中会遇到各种各样的问题，从而产生出各种各样的设想、主意、建议和计划。人们要想将这些设想、主意、建议和计划变为现实，首先要将这些设想、主意、建议和计划所要解决的问题，所面临的机遇和所能满足的需求识别出来，并予以定义清楚。因此，在项目定义与决策阶段人们首要的任务是识别出项目的机遇和对于项目的基本需求。这一方面要做的主要工作有：
1) 发现问题并提出设想
首先要找出为解决什么样问题而要开展一个具体项目。将“发现问题”作为一个项目的起点。进一步分析问题并找出解决问题的办法，即提出项目的基本设想。
2) 分析机遇和条件
分析和识别是否存在能够解决问题，实现设想，从而使企业或组织获得发展的机遇和条件。这既包括企业或组织自身内部条件的分析，还有外部环境和机遇的分析与研究。
3）分析需求提出项目提案
分析项目设想在满足企业或组织需求方面的情况，即项目能够在多大程度上解决组织所面临的问题。
2．给出项目提案或项目建议书
项目定义与决策阶段的第二项任务是给出项目的提案或项目建议书。项目提案和项目建议书在作用和内容上基本是相同的，一般国外习惯使用项目提案的说法，我国习惯于使用项目建议书的说法。通常一个项目提案或项目建议书应该包括的内容如下：
1) 项目的目标
首先要明确定义项目所要达到的目标。一类是项目产出物所要达到的目标要求（项目产出物的质量、数量等）；一类是有关项目工作的目标要求（项目的工期、成本等）。项目目标要达到：具体、可行、能够度量、便于检查和表达简洁等方面的要求。
2) 项目任务和范围
根据项目目标界定项目的任务和项目的范围。这包括阐明和界定出项目要解决的具体问题、要满足的具体需求、项目的主要任务和最终成果形式与内容，以及实现项目目标所需要开展的主要活动等。项目任务和范围要达到：表述明确、切实必要、有相应的资源保障和有一定的弹性等方面的要求。
3) 项目工作和项目产出物的具体要求
以项目目标为依据，规定和描述项目工作和项目产出物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标（工期、成本和工作质量的度量指标），度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标。具体规定和要求是切实可行和能够度量，因为这些是最终检验项目工作和项目产出物的基准。
3． 开展项目可行性研究并做出项目决策
项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已。一般项目可行性研究的主要内容和工作如下：
1) 初步可行性研究
主要是分析和研究项目的必要性、合理性、风险性和可行性，从而做出项目是否立项的初始决策。可行性分析涉及四个方面的内容：项目的技术可行性分析、项目的经济可行性分析、项目的运营可行性分析、项目的综合可行性分析。项目可行性分析的目的包括两个方面，其一是确定项目是否可行，从而得出项目是否立项的结论；其二是确定项目的哪个备选方案最好，并得出各个备选方案的优先序列。项目的初步可行性分析是一种过渡性的工作，有时可以放在项目提案或项目建议书阶段完成，有时可以与详细可行性分析合并进行。
2) 详细可行性研究
在初步可行性研究的基础上，进一步详细地研究项目的可行性，分析项目的技术可行性、经济可行性、运营可行性，以及项目的不确定性和各种风险，各种环境影响和各个备选方案的优劣，项目的可行性分析与研究者必须对研究的真实性、准确性和可靠性负责。
3) 项目可行性分析报告的审批
项目可行性报告一般是由项目提出者、项目业主或项目的主管者自行或委托项目管理咨询单位完成的。同时项目的可行性分析报告还必须经过决策机构的审批。项目可行性分析报告审批的过程是一个项目最终决策的过程。项目可行性报告一旦获得审批就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据和指导文件以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评估的依据。
三、项目计划与设计阶段的工作
项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
1．项目集成计划的制定
项目集成计划的制定是对项目总体工作的一种计划安排，是对各种专项计划的一种集成。作用是指导整个项目的实施和控制、协调各专项计划与工作、协调和促进利益相关者之间的沟通、界定项目的工作内容、范围和时间、提供绩效度量和项目控制的标准与基线等等。
2．项目专项计划的制定
项目专项计划的制定是根据项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划安排。项目专项计划制定工作的结果是得到一系列指导项目各专业和专项任务实施、控制与协调的计划文件。作用是：指导项目某个专业或专项工作的实施与控制，协调专业工作或专项工作各个方面的利益和沟通，明确和界定项目的专业或专项工作的内容、范围和时间，提供度量专业或专项工作绩效和项目控制的标准和基准等等。
3．项目产出物的设计和规定
项目产出物的设计和规定工作包括对于项目产出物的技术设计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。这些工作对项目产出物从技术方面、质量方面、数量方面、经济方面等做出了全面的要求和规定。
4．项目工作的对外发包与合同订立
当一个项目的工作需要使用外部承包商和供应商的时候，在项目计划和设计阶段通常还会包括对外发包和合同订立工作。这项工作包括：承发包标书的制定、发标、招标、评标、中标和签订承包合同等内容。外包的项目工作可以多种多样，一个项目可以是全部外包，可以是部分外包。项目工作外包的形式也有多种多样，可以是总包、分包、包工包料、只包工不包料等等。
四、项目实施与控制阶段的工作
主要的工作是项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制。其中，项目的实施及其管理工作还可以进一步划分成一系列具体的实施阶段；项目的控制工作又可以进一步划分成对于项目工期、成本、质量等不同方面的控制工作。项目实施与控制阶段的主要工作包括下述几个方面：
1. 项目控制标准的制定
项目控制标准的制定是项目实施与控制阶段的首要任务。项目控制标准的制定包括项目进度控制、成本控制、质量控制等项目成功关键要素控制标准的制定，和与项目专业特性有关的一些具体控制标准的制定。
2. 项目实施工作的开展
项目实施与控制阶段最主要的工作是项目的实施工作，即项目产出物的生产或形成工作。这一工作在每个项目中都有不同的内容，需要开展各种不同的作业。
3. 项目实施中的指挥、调度与协调
项目实施中的指挥、调度和协调工作既涉及到对于项目实施任务的指挥调度，又涉及到对于项目团队关系的协调和对于项目资源的调配。
4. 项目实施工作的绩效度量与报告
项目实施绩效度量是将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作，项目实施绩效度量报告工作是对照项目控制标准，统计、分析和报告项目实施实际情况的工作。
5. 项目实施中的纠偏行动
项目实施与控制工作中最重要的管理工作是采取各种纠偏行动，即采取各种行动去纠正项目实施中出现的各种偏差，使项目实施工作保持有序和处于受控状态。在项目实施与控制阶段，实施纠偏措施是制止偏差、消除问题与错误的具体管理行动。
五、项目的完工与交付阶段
整个项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。要开展两个方面的主要工作。其一，全面检验项目工作和项目产出物，对照项目定义与决策阶段和项目计划与设计阶段所提出的项目目标和各种要求，确认项目是否达到目标或要求的工作，当发现项目存在问题或缺陷时，开展相应的返工与整改工作，使项目最终达到目标和要求。其二，验收和移交工作，在移交过程中当项目业主/用户对项目工作和项目产出物提出整改要求时，项目团队则需要采取行动满足或拒绝这类要求，直至项目的业主/用户最终接受项目的工作和成果。
1．项目的完工工作
项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包或供货等合同的终结两个方面的工作。不管是由项目业主自行完成的项目实施工作，还是总包或分包出去由其他组织完成的项目实施工作，都需要对完成的实施工作进行全面的检查及整改，并最终完结工作。如果在实施工作中又分包出去的工作，还需要按照合同进行完工和验收工作。最终，项目组织应该将这两部分进行汇总，以完成整个项目的完工工作。
2．项目的交付工作
项目的交付工作其一是项目产出物的实物验收与交付工作，其二是项目产出物的产权或所有权交付工作。
第二节 项目管理过程
一、项目过程
现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。此处所谓的“过程”是指：能够生成具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一般一个项目是由两种类型的项目过程构成：
1．项目的实现过程
项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。
3． 项目的管理过程
项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。
二、项目管理过程
项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：
1．起始过程
一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。
2．计划过程
一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。
3．实施过程
一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。
4．控制过程
一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
5．结束过程
一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
三、项目管理具体过程之间的关系
首先是一种前后衔接的关系。项目管理具体过程的输入
和输出是它们相互之间的关联要素。一个项目管理具体过程
的结果或输出可以是另一个项目管理具体过程的输入，所以
各个项目管理具体过程之间都有文件和信息的传递。
右图：各管理具体过程之间的相互联系
注：图中箭头代表了文件和文件内容的流程
第二，项目管理各个管理具体过程在时间上会有不同程度的交叉
和重叠。
活动水平
实施过程
计划过程
起始过程 控制过程 结束过程
阶段始点 阶段终点 时间
一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示
第三，项目管理具体过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的两个项目阶段。换句话说，不同项目阶段的管理具体过程之间也有相互作用的关系，这种关系主要表现在前一个项目阶段的“结束过程”会对下一个项目阶段的“起始过程”发生作用。
第三节 项目管理具体过程
一、各个项目管理具体过程的描述
一个项目管理过程组包括：起始过程、计划过程、实施过程、控制过程和结束过程。这些项目管理具体过程的特定描述如下：
1．起始过程
“起始过程”是项目管理过程组中的第一个管理具体过程，这一过程根据前一个项目阶段“结束过程”所输出的文件和信息，以及在这一过程中所收集的信息，开展“起始”管理方面的相关活动。这一项目管理具体过程最主要的活动是运用外部环境与内部条件的分析和预测方法、确定性和风险性决策的方法等项目管理分析、预测和决策方面的工具与方法，做出一个项目阶段是否开始实施的决策，并生成相应的文件与信息。
2．计划过程
一个项目阶段涉及到许多要做的事情，这些要做的事情必须很好地进行计划和安排，所以项目管理过程组中的“计划过程”是一个非常重要的项目管理具体过程。“计划过程”的输出都是计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息。其中最主要的输出有：项目或项目阶段的进度计划、成本计划、质量计划、资源计划、沟通计划、风险应对计划、人力资源计划、采购计划等等，同时还有一些与这些计划相关的支持细节信息和文件。
项目或项目阶段的计划工作所包括的活动主要有：
1) 范围的计划与界定
2) 工作的界定和工作顺序安排
3) 工作持续时间的估算与计划排定
4) 资源的安排与成本估算
5) 预算和项目计划的确定
6) 项目质量计划的制定
7) 项目组织计划的制定
8) 项目人员配备计划的制定
9) 项目沟通计划的制定
10) 项目风险识别与风险量化
11) 风险应对计划的制定
12) 项目采购计划与采购工作计划的制定
“计划过程”所使用的方法和工具也有许多，而且不同的专项计划工作所使用的计划方法和工具也不同。通常，“计划过程”使用的方法与工具可以分成两类，一类是在一般管理中通用的计划工具和方法。另一类是项目计划工作中特殊的计划工具与方法，这主要包括：
1) 项目工期进度计划方法与工具
项目工期进度计划使用的关键路径法（Critical Path Method, CPM）、计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）等方法，和项目工期进度计划中使用的甘特图（Gantt Chart）、条形图（Bar Chart）等都属于这一类的方法与工具。
2) 项目工作安排的方法与工具
项目工作安排中使用的工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）、工作持续时间估算（Work Duration Estimating Method, WDEM）等都属于这一类的方法与工具。
3) 项目成本计划中使用的方法与工具
项目成本计划中使用的工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、实施劳动生产率计算工具等都属于项目工作量和资源消耗量的工具，而项目成本计划中使用的标准定额法、参数估计法、统计分析法等都属于项目成本估算和计划的方法。
4) 项目风险应对计划中使用的方法与工具
项目风险应对计划中使用的风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真等方法，以及各种模拟仿真软件和工具，风险分析的各种概率分布与参数软件和工具都属于这一范畴。
4． 实施过程
“实施过程”是指实施和完成“计划过程”中所确定的核心性工作和辅助性工作各项任务的管理过程。这一过程的主要输入有两个，一个是在“计划过程”中所制定的各种计划和相关细节信息与文件，另一个是项目的各种技术文件。其中，输入的计划文件主要有：项目或项目阶段的集成计划、工期计划、成本计划、质量计划和资源计划、沟通计划、风险应对计划等。“实施过程”的主体活动是项目生成物的生产作业和相应的管理活动。其中最为主要的工作内容是：
1) 项目计划任务的实施
这主要是完成项目计划所给出的各项工作任务，即实施项目的计划。
2) 项目任务范围的进一步确认
根据项目实施中所发生的情况，进一步明确地界定项目计划中所规定的任务这样一项工作。
3) 项目质量的保证
这包括按照既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合相应的质量标准。
4) 项目团队的建设
这主要是通过努力提高项目团队及其成员的技能，通过提高项目团队的合作和团队精神，去提高项目实施的绩效。
5) 项目相关信息的传递
这包括及时、准确、完整地将项目信息传递给需要这些信息的项目相关利益者的工作。
6) 采购工作的开展
这包括对于项目采购计划和采购工作计划所规定任务的实施。例如，开展寻求报价、招投标、发现和选择合适供应商等方面的工作。
7) 各种供应来源的选择
这是从新发现的供应商和已有的供应商中，根据项目采购标准和项目组织确定的采购政策，选择好商品和劳务供应者的工作。
8) 项目的合同管理
这包括对于项目组织与项目商品或劳务供应商之间的各种合同关系的管理和合同履约情况的管理工作。
在上述这些工作中，有些是独立进行的，有些是依次进行的。其中关系最为紧密的是采购询价工作、供应商选择工作和合同管理工作。图2-6给出了这三项具体工作之间的相互关系和相互影响：
图2-6. “采购过程”中各项工作之间的相互关系
5． 控制过程
项目管理过程组的“控制过程”是确保一个项目或项目阶段的产出物的质量、项目工作的质量与绩效的一种项目管理过程。在项目实现过程中，项目各个阶段和各项工作的绩效必须不断地进行度量，并将度量的结果与项目或项目阶段的目标、计划和标准进行比较，以便识别出项目实际工作与项目计划和标准之间是否存在着偏差和问题。如果项目的偏差超出了允许的范围，那么就需要针对这些偏差的性质与原因，采取各种措施以便纠正这种偏差。纠偏措施一般包括两个方向，其一是努力改进实际工作，提高实际工作绩效，从而使项目的实际与计划相吻合；其二是设法调整项目计划、目标和标准，从而使项目计划或标准与变化了的项目实际情况相一致。控制过程”的活动进一步可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的预防性控制活动（事前控制），其二是在“实施过程”中所开展的控制活动（事中控制），其三是在实施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。
“控制过程”的主要工作包括是对在前面“计划过程”中所描述的核心性和辅助性工作的实施过程进行有效的控制。这一过程中的主要工作包括：
1) 实施过程的控制
2) 项目范围的控制
3) 项目进度的控制
4) 项目成本的控制
5) 项目质量的控制
6) 项目的绩效报告
7) 项目风险的控制
上述这些项目控制工作都是“控制过程”的核心内容，这些项目控制工作有些是独立进行的，有些是依次进行的。但是这些“控制过程”中的项目控制工作之间的相互关系和相互影响是非常强烈的。
6． 结束过程
“结束过程”是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体过程。它也是一个项目阶段中所必需的一项管理工作。在项目管理过程组中，“结束过程”的主要工作包括：
1) 管理的结束工作
这是收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作。这项工作的目的是为结束一个项目或一个项目阶段最好各种文件准备。
2) 项目合同的终结
这是完成和终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，这包括项目的各种商品采购和劳务承包合同。这项管理活动中还包括有关项目或项目阶段的遗留问题解决方案和决策的工作。
项目管理过程组的“结束过程”中的这两项具体工作相互之间也是互相关联和互相影响的，通常是“管理的结束工作”先行开始，而“项目合同的终结”工作先行结束，最终“结束过程”完成。
二、项目管理过程的具体应用
对于具体的项目而言，不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动。必须根据具体项目所属专业领域和特性，选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作：
1．不同专业的项目选用不同的项目管理过程
不同专业的项目其管理过程是不尽相同的，在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体过程。例如，一个经常使用承包商的项目组织（房地产开发商）需要制定一个承发包计划，以便开展项目承发包的招投标活动，但是一个企业新产品自行开发项目就不涉及到这种承发包（或叫招投标）的项目管理活动。一般对于工程项目而言，项目承发包管理活动是一个非常重要项目管理内容，需要开展一系列的管理活动，但是对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到这类项目承发包的管理活动。
2．不同项目的管理过程会有不同的内容
在许多情况下，不同的项目会有不同的项目管理过程和不同的项目管理具体工作内容。一个建设项目的“计划过程”与举办奥运会这种大型项目的“计划过程”的工作内容就完全不同，因为举办奥运会这样的项目不仅需要制定场馆建设计划，而且需要制定比赛组织计划，安排生活、交通、组织志愿者服务等一系列工作的计划。
3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
不同项目的管理过程会有不同的工作顺序，有些项目的某个项目管理过程会提前开展，而有的会错后开展。例如，对于那些在很大程度上依赖于独特资源的项目，像一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项目、各种科研基金资助的研究项目等，在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前，首先要确定出项目的主要角色、主要人选及其责任，因为这类项目的成败主要取决于选定合适的主要人选。
4．不同项目管理过程会有不同的前提条件要求
不同项目的管理过程会有一些不同的前提条件或事先给出约束的要求，然后在这些前提条件和约束下，再开展相应的具体项目管理活动。
5．不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度
不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度，大项目（Program）与一般项目的管理过程的集成程度就有所不同，大项目的管理过程的管理集成程度要求相对较高。像举办奥运会这样的大型项目，既要有分年度的集成计划，还必须有分项目或子项目的集成计划。另外，在项目集成管理的深度方面，大项目也要比一般项目更为深入。例如，在对风险的识别和控制方面，大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、不可抗力事件等各种风险，并分别进行深入的分析和识别，以便很好地控制这些项目风险。
6．不同项目的管理过程有不同的简化程度
不同项目的管理过程有不同的简化程度，小型项目或子项目与大项目相比其管理过程可以简化。对于小项目而言，由于它的时间短、环境和条件都比较确定、任务和工作也比较具体，所以它的管理过程可以大大简化，甚至有一些项目管理的具体工作过程可以省略。
3．项目变更会使项目管理过程也发生变动
第四节 项目的生命周期
一、项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。与项目的定义一样，对于项目生命周期也有一些不同的定义。美国项目管理协会的定义最具代表性，它对项目生命周期的定义表述如下：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，这对于开展项目管理是非常有利的。
二、项目生命周期的内容
1． 项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。
2．项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。
3．项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。
4．项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
三、项目生命周期的描述
1． 最简单的项目生命周期描述
下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。
一般而言，这种典型的项目生命周期描述具有下列特性：
1) 资源需求的变动
从图中可以看出，在项目初期阶段，有关项目资源、成本和人员方面的需求很低，而进入制定方案阶段以后，项目对于资源的需求升高，越到后来会越高，到项目结束阶段这种需求又会急剧减少。一个项目的资源投入最大的阶段是项目的实施阶段。
2) 项目风险的变动
在项目初期阶段，项目成功的概率较低而项目的风险和不确定性却很高。但是，随着项目的进展，项目成功的概率会大大升高，而风险和不确定性大大降低，因为随着项目的进展许多原先不确定性的因素会逐步变为确定性的因素。
3) 影响力的变动
在项目的初始阶段，项目相关利益者（尤其是项目业主/客户）对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进展这种影响力会很快降低。在项目后面的三个阶段中，这种影响力主要体现在对于项目变更和项目成本的修订方面。
2．美国国防部兵器项目的生命周期描述
美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段阶段性的里程碑说明和描述。
使命/需
求确定
里程碑0 里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4
（概念研究批准书） （概念展示批准书） （开发批准书） （生产批准书） （主要修订批准书）
图2-8 美国防部的项目生命周期示意图
这种项目生命周期的描述，不但给出了项目的阶段和时限，而且给出了项目各个阶段的任务和里程碑新的成果。这些内容的详细说明如下：
1) 使命与需求确定阶段
这一阶段需要完成项目的“概念研究批准书”（Concept Studies Approval），一旦获得批准，即告结束。
2) 概念扩展和定义阶段
这一阶段要完成项目的“概念展示批准书”（Concept Demonstration Approval），而且一旦获得批准，这一阶段即告结束。
3) 展示与验证阶段
这一阶段要完成项目的“开发批准书”（Development Approval），同样一旦获得批准，这一阶段即告结束。
4) 工程与制造开发阶段
这一阶段要完成项目的“生产批准书”（Production Approval），同样一旦获得批准，这一阶段即告结束。
5) 生产与开发阶段
这一阶段需要完成项目的生产条件建设和生产技术的开发工作，以便能够使整个项目投入日常运营，并获得相应的技术支持。
3．一般工程建设项目的生命周期描述
一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图2-9给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：
1) 项目可行性研究与立项阶段。这一阶段的工作包括：编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准工作。这一阶段最终要做出是继续开展还是放弃项目的最终决策。
2) 项目计划与设计阶段
这一阶段的工作包括：项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作。这一阶段最终要完成项目的设计和计划工作。
3) 项目实施阶段
这一阶段的工作包括：项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工，以及项目的试车等工作。这一阶段的任务是整个工程的全部建设工作。
4) 交付使用阶段
这是项目最终试车完毕，开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作。这一阶段的最终结果是将建成的项目交付给业主/用户，使项目全面投入使用。
这一工程建设项目的生命周期描述，比前面几种项目生命周期的描述更为详尽一些，不但给出了项目的阶段划分，而且给出了项目阶段的任务、项目各阶段的成果和各阶段的终结标志。