采购管理
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购
计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定
购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直
运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种
业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。
价格
更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑：
材料的价格；
材料在包装机上的损耗率；
材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准（Specification）的价格。
另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件：
交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；
装卸责任，如买方负责装卸；
付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元；
保险责任，如买方负责；
是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元；超过300吨，每吨2900元。
服务
服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应（对设备采购而言）。对于Logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。
更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询（e-mail，WWW）、电子资料交换（EDI）和电子商务
能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析（ABC法），整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：
围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期（Lead Time）、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
重视供应商的成本分析；
开始采用了投标手段；
加强了风险防范意识。
策略性采购 供应链管理（Strategic Sourcing-Supply Chain Management）
目前比较新的概念 策略性采购，其特征是：
与供应商建立策略性伙伴关系； 更加重视整个供应链的成本和效率管理；
与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；
寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；
充分利用诸如跨地区，跨国家的公司（工厂）的集团力量集中采购；
更为复杂，广泛的应用投标手段。
其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。
〖供应商评估中的主要指标〗
供应商评估往往要综合价格、质量、服务、技术和风险5个方面的表现。这
谈谈Logistics管理人员比较关注的采购周期（或供货周期）的稳定性和采购订单的完成率。
采购周期的稳定性
Logistics管理人员经常会问自己："我到底该放多少库存才合适呢？"从前面的章节可以知道，采购周期（材料库存的补足周期）是一个主要因素。而采购周期的稳定性又是决定安全库存的主要因素。采购周期是指：采购方决定订货并下订单
供应商确认 订单处理 生产计划 原料采购（有时） 质量检验 发运（有时为第三方物流）的整个周期时间。
通过日常工作对采购周期的积累，定期对其进行分析，并结合统计数学的工具以及公司设定的库存服务水准，可以制订相应的材料库存。采购周期越稳定，采购方所需的安全库存就越少。
采购订单的完成率
有时在日常工作中会发现，供应商交货的周期时间很准，但数量经常会有变动。这是可采用衡量其订单完成率的方法对其进行评估，即评估其在规定时间内按订货量完成订单的比率。
收集资料/制订专案进展时间：
收集材料A上年度的实际花费和本年度预算花费
建立价格分析资料库分析不同规格的花费
发掘各国家或各地区的其它潜在供应商。
进行市场分析 ：
收集供应商资讯和材料市场的资料
发掘新的或可替代的供应商
了解供应商的价格模型（组成部分）以便远期使用。
发放资讯要求（RFI）：
开发RFI的电子版以便获
得供应商能力的资讯＊开发资料库作为后续RFI/RFP过程的分析工具。
供应商选择（第一部分）：
研究并确定供应商入围的标准
分析供应商的能力并选择可开展招标（RFP）的供应商。
发放招标建议书（RFI）：
确定对供应商评估所需的资讯和资料
价格 付款期 交货周期 汇率处理 质量争议
发放招标建议书（RFP）给选定的供应商。
分析招标结果：
分析投标结果并与当前价格进行比较
根据分析结果选择第一轮磋商的供应商＊准备在投标。
协商和再投标：
对供应商的投标给予反馈＊开始与主要供应商正进行式磋商
再投标
分析再投标结果
选定供应商
与选定供应商
技术
经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了"照单抓药"的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种"残酷竞争"的事实会继续进行下去。
从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：
要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手（如图24）。采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢？事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。
要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。
IT行业的OEM概念同样适用于其它行业。如产品有A，B和C生产而成，而A又是由D和E生产而成。这
A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于D+E或自行生产A的成本，则可以改变采购的结构。
风险
采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：
供应商的风险；
初级原料价格上涨或紧缺； 汇率的剧烈变动。针对这些风险，应采取的对策：
选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯；
尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提出的要加强技术的开发）；
开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。
〖采购管理的三个层次〗
交易管理，简单购买（Transaction）
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：
围绕着采购订单（PO，Purchase Order）；
与供应商较容易的讨价还价；
仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；
被动地执行配方和技术标准。
采购管理（Procurement）
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购
计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定
购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直
运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种
业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。
价格
更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑：
材料的价格；
材料在包装机上的损耗率；
材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准（Specification）的价格。
另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件：
交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；
装卸责任，如买方负责装卸；
付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元；
保险责任，如买方负责；
是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元；超过300吨，每吨2900元。
服务
服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应（对设备采购而言）。对于Logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。
更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询（e-mail，WWW）、电子资料交换（EDI）和电子商务
能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析（ABC法），整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：
围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期（Lead Time）、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
重视供应商的成本分析；
开始采用了投标手段；
加强了风险防范意识。
策略性采购 供应链管理（Strategic Sourcing-Supply Chain Management）
目前比较新的概念 策略性采购，其特征是：
与供应商建立策略性伙伴关系； 更加重视整个供应链的成本和效率管理；
与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；
寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；
充分利用诸如跨地区，跨国家的公司（工厂）的集团力量集中采购；
更为复杂，广泛的应用投标手段。
其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。
〖供应商评估中的主要指标〗
供应商评估往往要综合价格、质量、服务、技术和风险5个方面的表现。这
谈谈Logistics管理人员比较关注的采购周期（或供货周期）的稳定性和采购订单的完成率。
采购周期的稳定性
Logistics管理人员经常会问自己："我到底该放多少库存才合适呢？"从前面的章节可以知道，采购周期（材料库存的补足周期）是一个主要因素。而采购周期的稳定性又是决定安全库存的主要因素。采购周期是指：采购方决定订货并下订单
供应商确认 订单处理 生产计划 原料采购（有时） 质量检验 发运（有时为第三方物流）的整个周期时间。
通过日常工作对采购周期的积累，定期对其进行分析，并结合统计数学的工具以及公司设定的库存服务水准，可以制订相应的材料库存。采购周期越稳定，采购方所需的安全库存就越少。
采购订单的完成率
有时在日常工作中会发现，供应商交货的周期时间很准，但数量经常会有变动。这是可采用衡量其订单完成率的方法对其进行评估，即评估其在规定时间内按订货量完成订单的比率。
收集资料/制订专案进展时间：
收集材料A上年度的实际花费和本年度预算花费
建立价格分析资料库分析不同规格的花费
发掘各国家或各地区的其它潜在供应商。
进行市场分析 ：
收集供应商资讯和材料市场的资料
发掘新的或可替代的供应商
了解供应商的价格模型（组成部分）以便远期使用。
发放资讯要求（RFI）：
开发RFI的电子版以便获
得供应商能力的资讯＊开发资料库作为后续RFI/RFP过程的分析工具。
供应商选择（第一部分）：
研究并确定供应商入围的标准
分析供应商的能力并选择可开展招标（RFP）的供应商。
发放招标建议书（RFI）：
确定对供应商评估所需的资讯和资料
价格 付款期 交货周期 汇率处理 质量争议
发放招标建议书（RFP）给选定的供应商。
分析招标结果：
分析投标结果并与当前价格进行比较
根据分析结果选择第一轮磋商的供应商＊准备在投标。
协商和再投标：
对供应商的投标给予反馈＊开始与主要供应商正进行式磋商
再投标
分析再投标结果
选定供应商
与选定供应商
技术
经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了"照单抓药"的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种"残酷竞争"的事实会继续进行下去。
从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：
要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手（如图24）。采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢？事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。
要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。
IT行业的OEM概念同样适用于其它行业。如产品有A，B和C生产而成，而A又是由D和E生产而成。这
A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于D+E或自行生产A的成本，则可以改变采购的结构。
风险
采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：
供应商的风险；
初级原料价格上涨或紧缺； 汇率的剧烈变动。针对这些风险，应采取的对策：
选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯；
尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提出的要加强技术的开发）；
开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。
〖采购管理的三个层次〗
交易管理，简单购买（Transaction）
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：
围绕着采购订单（PO，Purchase Order）；
与供应商较容易的讨价还价；
仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；
被动地执行配方和技术标准。
采购管理（Procurement）
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技