做好规划是成功的一半
做好规划是成功的一半
褚四斌
业务流程只有开始，没有结尾。
业务流程是企业在经营过程中因业务发展的需要而产生的，并且支撑着日常业务系统的正常运行。采购流程、销售流程、应收和应付账款等流程是企业在经营过程中因为业务的需要而产生，而且企业也正是这些关键业务流程支撑着企业日常的运行和发展，只要企业持续经营，那么这些业务流程将会一直存在和运行。从这个角度上来分析，业务流程管理并不满足作为项目的临时性特征。
然而，精益六西格玛将流程管理与优化按照DMAIC（如图一）的过程进行阶段性的划分，从这一点来看，业务流程的管理是有明确的阶段性和时效性的，业务流程更多的时候是一个不断向前推动的由多个细分的项目组合而成的综合业务体系。
所谓业务流程的项目管理，就是利用项目管理的方法、技术、资源及手段达到管理业务流程的目的。不管是常规的项目管理还是业务流程的项目管理，最后都是希望达到3W2H这样的一个目的或效果。
BPM并没有像ERP那样铺天盖地的宣传报道，也不是像ERP作为企业信息化标识一样让中小企业的管理人员都熟悉和认识BPM。因此，BPM没有享受ERP项目一样的待遇，作为“一把手”工程进行项目管理。
但是，中小企业的管理者在日常运营管理过程中，通常能意识到流程管理的重要性。由于对业务流程的认识方面的欠缺，很难形成一个整体而全面的认知，最终很难真正对业务流程项目进行重视。“随风潜入夜，润物细无声”，中小企业在不断应用ERP等管理应用系统的同时，流程管理同时走近中小企业管理者的视线，并在悄无声息地影响着企业的日常运作管理。
如果中小企业不能及时注意业务流程并有计划地进行业务流程管理，必将会给他们带来不少管理职责不清，相互踢皮球的故事，并最终影响到企业的运行效率，增加工作的难度和复杂程度。
凡事预则立，不预则废
BBC公司邀请有十多年企业流程工作经验的周先生作为顾问专家帮助企业进行业务流程梳理和改进。周先生到BBC公司先后完成了到各个职能部门摸底调查，并依据调查情况撰写了业务流程诊断报告。其中详细说明了企业在日常运行中业务流程方面的问题，主要表现有erp系统新增物料审核不清、工程设计请求与变更跟踪方面、质检不合格物料解决问题相互推诿、售后部门经常无计划地领用生产订单用的紧急物料等等。
总经理看了报告后，非常认同报告中描述的问题，并授意周先生负责此项目。周先生从业务流程管理的经验觉得自己作应该为外部支持人员，以顾问专家的身份参与到项目中更加适合，不适合作为项目经理，因此要求总经理从内部委派一个项目经理。两人为此问题争论不休，最后总经理说让信息部主管作为周先生的助理。周先生最后带着总经理的信任无奈地答应作为项目经理参与到业务流程梳理与改进中。
周先生组建了以各职能部门经理作为核心成员的项目团队，并制定了项目制度，明确了相互的职责。项目初期进展比较顺利，召集各职能部门经理讨论并通过了诊断报告中详细描述的关键流程，如ERP系统的新增物料流程、工程设计变更请求和通知等。但执行过程中各部门人员觉得执行周期太长、效率太低，严重影响工作进度，希望实现流程的自动化。项目团队开会研究，这样有利于提高工作效率和流程的执行，于是周先生将此事提交总经理批准。总经理以没有相关预算为由拒绝了申请，流程自动化自然就没搞成。由于种种原因，流程启动是轰轰烈烈地开始，最后是不了了之。
这样的故事不仅在BBC公司发生，其实不少中小制造企业都有类似的案例。主要原因，不是总经理没有相关的预算而拒绝实现流程自动化，而是因为没有一个好的计划涵盖业务流程项目需要达到的目标、达到目标所需要的资源。如果周先生在得到授意后，制定一份完整的项目计划书，并得到总经理的批准，可能项目不会这么容易就草草收尾。
俗话说，好的计划是成功的一半。业务流程的项目计划将直接关系到业务流程管理项目的成败。一份完整而详实的BPM项目计划应该包括哪些具体内容呢？可以使用图二所示的3W2H来回答这样的一个问题。
更多详细内容，请参考个人博客网站：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A573543.html
褚四斌
业务流程只有开始，没有结尾。
业务流程是企业在经营过程中因业务发展的需要而产生的，并且支撑着日常业务系统的正常运行。采购流程、销售流程、应收和应付账款等流程是企业在经营过程中因为业务的需要而产生，而且企业也正是这些关键业务流程支撑着企业日常的运行和发展，只要企业持续经营，那么这些业务流程将会一直存在和运行。从这个角度上来分析，业务流程管理并不满足作为项目的临时性特征。
然而，精益六西格玛将流程管理与优化按照DMAIC（如图一）的过程进行阶段性的划分，从这一点来看，业务流程的管理是有明确的阶段性和时效性的，业务流程更多的时候是一个不断向前推动的由多个细分的项目组合而成的综合业务体系。
所谓业务流程的项目管理，就是利用项目管理的方法、技术、资源及手段达到管理业务流程的目的。不管是常规的项目管理还是业务流程的项目管理，最后都是希望达到3W2H这样的一个目的或效果。
BPM并没有像ERP那样铺天盖地的宣传报道，也不是像ERP作为企业信息化标识一样让中小企业的管理人员都熟悉和认识BPM。因此，BPM没有享受ERP项目一样的待遇，作为“一把手”工程进行项目管理。
但是，中小企业的管理者在日常运营管理过程中，通常能意识到流程管理的重要性。由于对业务流程的认识方面的欠缺，很难形成一个整体而全面的认知，最终很难真正对业务流程项目进行重视。“随风潜入夜，润物细无声”，中小企业在不断应用ERP等管理应用系统的同时，流程管理同时走近中小企业管理者的视线，并在悄无声息地影响着企业的日常运作管理。
如果中小企业不能及时注意业务流程并有计划地进行业务流程管理，必将会给他们带来不少管理职责不清，相互踢皮球的故事，并最终影响到企业的运行效率，增加工作的难度和复杂程度。
凡事预则立，不预则废
BBC公司邀请有十多年企业流程工作经验的周先生作为顾问专家帮助企业进行业务流程梳理和改进。周先生到BBC公司先后完成了到各个职能部门摸底调查，并依据调查情况撰写了业务流程诊断报告。其中详细说明了企业在日常运行中业务流程方面的问题，主要表现有erp系统新增物料审核不清、工程设计请求与变更跟踪方面、质检不合格物料解决问题相互推诿、售后部门经常无计划地领用生产订单用的紧急物料等等。
总经理看了报告后，非常认同报告中描述的问题，并授意周先生负责此项目。周先生从业务流程管理的经验觉得自己作应该为外部支持人员，以顾问专家的身份参与到项目中更加适合，不适合作为项目经理，因此要求总经理从内部委派一个项目经理。两人为此问题争论不休，最后总经理说让信息部主管作为周先生的助理。周先生最后带着总经理的信任无奈地答应作为项目经理参与到业务流程梳理与改进中。
周先生组建了以各职能部门经理作为核心成员的项目团队，并制定了项目制度，明确了相互的职责。项目初期进展比较顺利，召集各职能部门经理讨论并通过了诊断报告中详细描述的关键流程，如ERP系统的新增物料流程、工程设计变更请求和通知等。但执行过程中各部门人员觉得执行周期太长、效率太低，严重影响工作进度，希望实现流程的自动化。项目团队开会研究，这样有利于提高工作效率和流程的执行，于是周先生将此事提交总经理批准。总经理以没有相关预算为由拒绝了申请，流程自动化自然就没搞成。由于种种原因，流程启动是轰轰烈烈地开始，最后是不了了之。
这样的故事不仅在BBC公司发生，其实不少中小制造企业都有类似的案例。主要原因，不是总经理没有相关的预算而拒绝实现流程自动化，而是因为没有一个好的计划涵盖业务流程项目需要达到的目标、达到目标所需要的资源。如果周先生在得到授意后，制定一份完整的项目计划书，并得到总经理的批准，可能项目不会这么容易就草草收尾。
俗话说，好的计划是成功的一半。业务流程的项目计划将直接关系到业务流程管理项目的成败。一份完整而详实的BPM项目计划应该包括哪些具体内容呢？可以使用图二所示的3W2H来回答这样的一个问题。
更多详细内容，请参考个人博客网站：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A573543.html