失败只需一个原因
成功需要很多理由，失败只需一个原因。
褚四斌
流程改进对于中小制造企业来说，往往并没有太多的显性投入或成本，它是一个持续发展的过程。一般的企业管理者会认为，所谓流程改进失败无非就是回到原点。然而，在实际的流程管理过程中，失败的意义远非如此。
流程改进失败不是简单地回到原点，更不是从表面上看给企业带来多大的损失。流程改进失败不仅消耗大量的人力资源和宝贵的时间，更多更集中地反应在企业文化、员工关系、组织效率等多个方面，在很大程度上给企业挫败的感觉。中小制造企业的流程改进项目，大多数情况下表现为改进过程最后无声无息地“改没了”。
仔细分析，主要原因表现在组织自身的业务模式和企业文化、目标不明确甚至没有目标、以及组织在流程改进方面的能力等几个方面。
组织因素
业务模式决定项目命运。组织因素通常直接影响着业务模式，因此组织的因素也将直接影响着流程改进的成败。中小制造企业基本上都是按照职能来开展工作，没有人对整个流程负责，每一个职能部门只是负责其中的几个步骤，所以很少有人会了解从头到尾的整个流程。对于中小制造企业通常是职能型的组织结构，而流程管理并没有一个专业的常规职位，更谈不上专门的组织机构。在流程改进项目中，如果不能及时调整组织结构，适应流程改进的需要，势必影响着流程改进的效果和目标。
组织结构
在中小制造企业中，流程改进过程中通常会遇到类似图一所示的项目组织结构。从项目管理的组织结构角度来分析，它们都属于弱矩阵型项目组织。从这一点上来讲，流程改进从项目之初就没有得到应有的重视和相应的职权，这些都注定了流程改进项目的先天性不足。
图一 中小企业流程改进典型项目组织结构
在流程改进的过程中，不少企业考虑到业务流程在很大程度是经过erp系统执行，经常是让维护ERP系统的信息主管来担当此任；也有企业在流程改进过程中，考虑到流程改进作为专业性的项目，使用具有一定专业知识的流程工程师来牵头此工作；或者考虑到部门经理之间的协调和职权的调配，由营运总监的助理或相当的职位来推动；各职能部门经理作为核心小组成员，最终形成“经理围着主管转”的局面。
并不排除这几种角色的人员具有某种特别的能力能解决其特定职责范围之内的工作，但中小制造企业的特点，注定了这几种职位无法完成流程改进对他们的要求完成的工作任务。
通过中小制造企业流程改进典型项目组织结构图可以看出，企业领导者把流程改进的工作让一些“不太忙”的人员负责。当然这里的“不太忙”是因为这些部门或人员与公司核心业务关系不太明显。同时又期待着他们特别能耐，能解决所有的流程问题。然而，企业管理中他们一方面担负着本身职责中的工作，同时在摸索中处理流程改进的问题，在被动向前的过程中而停止。
流程文化的缺少
中小制造企业中，整个组织缺少流程管理的意识，甚至对流程采取漠视的态度，因此流程容易受到人情的障碍。在中小制造企业中，销售部门在某些时候以客户需求为借口成为某种强势。比如销售经理按照公司经理级别购买电脑等办公设备时，以公司形象为由购买超越工作需要之外的功能电脑设备，更为严重的是这种业务经常是跨过流程执行部门来完成。一旦某一次这种跨越成功，他们就会漠视流程的“无用”，甚至认为没有流程更好办事。久而久之，大家将会把流程弃之一边，束之高搁。
目标不明确或者没有目标
“若是不知道目标何处，进攻便无从谈起。”
－文斯.伦巴蒂
中小制造企业在流程改进的过程中，一方面是不知道应该如何设置目标，另一方面是毫无目标。外资的中小制造企业近年由于外界重组的压力而优化流程、加强管理；民营企业老板因接受外界的管理理念可能一时心血来潮，项目小组只是临时组建，小组的工作也只是骑驴看唱本－边走边瞧。
更多详细内容，请参考个人博客：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A575604.html文字
褚四斌
流程改进对于中小制造企业来说，往往并没有太多的显性投入或成本，它是一个持续发展的过程。一般的企业管理者会认为，所谓流程改进失败无非就是回到原点。然而，在实际的流程管理过程中，失败的意义远非如此。
流程改进失败不是简单地回到原点，更不是从表面上看给企业带来多大的损失。流程改进失败不仅消耗大量的人力资源和宝贵的时间，更多更集中地反应在企业文化、员工关系、组织效率等多个方面，在很大程度上给企业挫败的感觉。中小制造企业的流程改进项目，大多数情况下表现为改进过程最后无声无息地“改没了”。
仔细分析，主要原因表现在组织自身的业务模式和企业文化、目标不明确甚至没有目标、以及组织在流程改进方面的能力等几个方面。
组织因素
业务模式决定项目命运。组织因素通常直接影响着业务模式，因此组织的因素也将直接影响着流程改进的成败。中小制造企业基本上都是按照职能来开展工作，没有人对整个流程负责，每一个职能部门只是负责其中的几个步骤，所以很少有人会了解从头到尾的整个流程。对于中小制造企业通常是职能型的组织结构，而流程管理并没有一个专业的常规职位，更谈不上专门的组织机构。在流程改进项目中，如果不能及时调整组织结构，适应流程改进的需要，势必影响着流程改进的效果和目标。
组织结构
在中小制造企业中，流程改进过程中通常会遇到类似图一所示的项目组织结构。从项目管理的组织结构角度来分析，它们都属于弱矩阵型项目组织。从这一点上来讲，流程改进从项目之初就没有得到应有的重视和相应的职权，这些都注定了流程改进项目的先天性不足。
图一 中小企业流程改进典型项目组织结构
在流程改进的过程中，不少企业考虑到业务流程在很大程度是经过erp系统执行，经常是让维护ERP系统的信息主管来担当此任；也有企业在流程改进过程中，考虑到流程改进作为专业性的项目，使用具有一定专业知识的流程工程师来牵头此工作；或者考虑到部门经理之间的协调和职权的调配，由营运总监的助理或相当的职位来推动；各职能部门经理作为核心小组成员，最终形成“经理围着主管转”的局面。
并不排除这几种角色的人员具有某种特别的能力能解决其特定职责范围之内的工作，但中小制造企业的特点，注定了这几种职位无法完成流程改进对他们的要求完成的工作任务。
通过中小制造企业流程改进典型项目组织结构图可以看出，企业领导者把流程改进的工作让一些“不太忙”的人员负责。当然这里的“不太忙”是因为这些部门或人员与公司核心业务关系不太明显。同时又期待着他们特别能耐，能解决所有的流程问题。然而，企业管理中他们一方面担负着本身职责中的工作，同时在摸索中处理流程改进的问题，在被动向前的过程中而停止。
流程文化的缺少
中小制造企业中，整个组织缺少流程管理的意识，甚至对流程采取漠视的态度，因此流程容易受到人情的障碍。在中小制造企业中，销售部门在某些时候以客户需求为借口成为某种强势。比如销售经理按照公司经理级别购买电脑等办公设备时，以公司形象为由购买超越工作需要之外的功能电脑设备，更为严重的是这种业务经常是跨过流程执行部门来完成。一旦某一次这种跨越成功，他们就会漠视流程的“无用”，甚至认为没有流程更好办事。久而久之，大家将会把流程弃之一边，束之高搁。
目标不明确或者没有目标
“若是不知道目标何处，进攻便无从谈起。”
－文斯.伦巴蒂
中小制造企业在流程改进的过程中，一方面是不知道应该如何设置目标，另一方面是毫无目标。外资的中小制造企业近年由于外界重组的压力而优化流程、加强管理；民营企业老板因接受外界的管理理念可能一时心血来潮，项目小组只是临时组建，小组的工作也只是骑驴看唱本－边走边瞧。
更多详细内容，请参考个人博客：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A575604.html文字