ERP项目风险分析
风险无处不在，对于项目如此，对于ERP项目更加如此。笔者多次亲历信息化项目，特别是近两年实施SAP ERP项目，对于风险分析印象深刻。
1、来自于项目范围的风险。ERP项目常常涉及甲方、乙方和丙方等多方合作，对于具体的一方来说，前期项目谈判的人往往不是项目实施人员，这就为项目范围的双方认识不一致埋下了伏笔。我主持的项目采取SAP AFS解决方案和RETAIL解决方案及POS解决方案，项目蓝图阶段出现甲乙双方对RETAIL解决方案的实施范围产生重大分歧，甲方认为应该包括30家旗舰店、景观店的终端实施，乙方认为应该包括典型的业务类型直营、加盟和分公司等3家店的终端实施，两种对项目范围的认识，直接影响到解决方案的内容和实施效果。经过本人牵头，特别是动用了甲方的一把手的参与，乙方的技术老总、销售老总和项目经理也多次沟通，最终以有利于客户即甲方的方式达成共识，那么，对于项目的直接结果是所有涉及RETAIL的TOBE流程都重新设计，严重影响到模块项目进度。
2、来自于项目进度的风险。ERP前期供应商沟通过程出现了一些争议，影响到项目合同签约有1月有余。甲乙双方签订的合同考虑前期的影响，认为压缩项目实施进度。加上项目范围对进度的影响，导致后期项目延期。项目风险还来自AFS和RETAIL两套系统的接口对接，据了解两套系统自动化连接在国内是罕见的，及时在国外，接口实现也存在人工干预的场景。
3、来自项目质量的风险。ERP项目接口复杂，涉及众多的工作界面，极大的影响这ERP最后可交付成果的质量。特别是SAP流程客户化配置，设计流程分析和优化，人的主观性影响到项目质量。项目接口是直接影响项目质量的因素，特别是接口的稳定性一度成为项目的严重问题。
4、来自于人的风险。首先体现在一把手等高层的参与度，项目初期公司高层重视不够，出现了业务、IT互有说法的局面，而且，ERP项目需要高层拍板决策点很多，比如我司项目就涉及新老系统并行的问题，由于没有及时决策，出现长时间并行，严重影响到项目士气和项目绩效，其次是各级部门领导对项目的投入，因为项目改变了以往的决策规则，影响到部分人的利益，来自于基层的风险主要是习惯和意识问题。
1、来自于项目范围的风险。ERP项目常常涉及甲方、乙方和丙方等多方合作，对于具体的一方来说，前期项目谈判的人往往不是项目实施人员，这就为项目范围的双方认识不一致埋下了伏笔。我主持的项目采取SAP AFS解决方案和RETAIL解决方案及POS解决方案，项目蓝图阶段出现甲乙双方对RETAIL解决方案的实施范围产生重大分歧，甲方认为应该包括30家旗舰店、景观店的终端实施，乙方认为应该包括典型的业务类型直营、加盟和分公司等3家店的终端实施，两种对项目范围的认识，直接影响到解决方案的内容和实施效果。经过本人牵头，特别是动用了甲方的一把手的参与，乙方的技术老总、销售老总和项目经理也多次沟通，最终以有利于客户即甲方的方式达成共识，那么，对于项目的直接结果是所有涉及RETAIL的TOBE流程都重新设计，严重影响到模块项目进度。
2、来自于项目进度的风险。ERP前期供应商沟通过程出现了一些争议，影响到项目合同签约有1月有余。甲乙双方签订的合同考虑前期的影响，认为压缩项目实施进度。加上项目范围对进度的影响，导致后期项目延期。项目风险还来自AFS和RETAIL两套系统的接口对接，据了解两套系统自动化连接在国内是罕见的，及时在国外，接口实现也存在人工干预的场景。
3、来自项目质量的风险。ERP项目接口复杂，涉及众多的工作界面，极大的影响这ERP最后可交付成果的质量。特别是SAP流程客户化配置，设计流程分析和优化，人的主观性影响到项目质量。项目接口是直接影响项目质量的因素，特别是接口的稳定性一度成为项目的严重问题。
4、来自于人的风险。首先体现在一把手等高层的参与度，项目初期公司高层重视不够，出现了业务、IT互有说法的局面，而且，ERP项目需要高层拍板决策点很多，比如我司项目就涉及新老系统并行的问题，由于没有及时决策，出现长时间并行，严重影响到项目士气和项目绩效，其次是各级部门领导对项目的投入，因为项目改变了以往的决策规则，影响到部分人的利益，来自于基层的风险主要是习惯和意识问题。