CMMI与团队管理
作者：张传波
摘要：
不少人士可能都会对CMMI有这样的一些误解：
CMMI重视过程不太重视人员管理；
CMMI强调按过程执行，而忽视人员的主动性、创造力；
过程是死的，文档也是死的，但人是活的，事情也是变化的，CMMI的执行缺乏弹性；
……
本文将为大家阐述CMMI对团队管理方面的要求，还CMMI一个“清白”。
很久以前，国内某大软件公司通过了CMM2级认证（当时国内通过CMM评估的企业很少），媒体采访他们的成员，他们最大的感受就是以前不用写文档，现在要写很多文档。直到现在，“写文档”依然是众多过级企业的最大感受，如果SEI知道了，肯定郁闷死了！
曾经有QA问我，怎样保证项目组提交的数据是正确的？再深入问下去，原来项目组为了应付度量，会共同“造假”，QA苦无应对的良策。我非常纳闷，这样的团队，这样的氛围，如何做过程改进？
您的团队中有没有这些问题呢？
团队中存在一些不良的风气。
团队中没有人知道这个项目有什么用。
团队没有统一的行为准则、工作习惯。
劳碌了两三年，团队成员技能没有怎么增长。
遇到问题，不知道应该由谁来决策？如何决策？
每次总结教训都说要注意沟通，但沟通问题还是不断地出现。
……
CMMI中被遗忘的角落
CMMIv1.1版中的IT(Integrated Teaming)、OEI(Organizational Environment for Integration)这两个PA，常常是省略不评估的PA。业内普遍认为，这两个PA只适用于大型企业、大型团队，所以评估能省则省。
IT这个PA列出了对团队管理的要求，如：建立项目远景，组建团队等；而OEI这个PA在组织级别列出了对团队管理的要求，如：建立决策机构，制定组织级行为准则等。CMMIv1.2版，这两个PA已经“消失”了，两个PA的内容分别整合进IPM和OPD中了，OPD的SG2及IPM的SG3都被标示上“for IPPD”。
图一：CMMIv1.1 vs CMMIv1.2
不管是CMMIv1.1还v1.2，其实CMMI有专门内容对团队建设提出了要求，企业如果真正想做好过程改进，都应该认真学习这两个PA。
除此以外，每个PA的以下GP都是直接与团队管理密切相关的：
GP2.4 Assign Responsibility
GP2.5 Train People
GP2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders
GP3.2 Collect Improvement Information
CMMI中的这些要求，与一般的团队管理要素对应关系如下：
团队管理要素 CMMI中与之对应的
团队文化、行为准则 OPD的SP2.2 SP2.3
团队远景 IPM SP3.1
团队决策机制 OPD的SP2.1
团队的组成及成员职责 IPM SP3.2 SP3.3 SP3.4;所有PA的GP 2.4
沟通管理 OPD的SP2.2;IPM SP3.5;所有PA的GP 2.7
知识管理 所有PA的GP2.5 GP3.2;OT;OPD SG1
团队的文化与行为准则
CMMI中与之对应的是:
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的
SP2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams
SP2.3 Balance Team and Home Organization Responsibilities
什么是企业文化？企业文化是公司全体员工的价值观、行为准则、思维习惯、做事风格、习惯等的总和。那什么决定一个公司的企业文化？有两个方面，一方面是公司倡导的文化，另一方面是每一位员工的文化。
企业文化可能迄今为止在企业管理中用得最泛滥的词语之一，企业文化怎样才能落到实处呢？公司倡导的文化，与每位员工的总体水平总是有差距的，怎样把所有员工导向公司所倡导的文化呢？企业就需要规划企业的远景，让全部员工了解，企业需要制定一些规则、指南，用来指导员工的行为，这样才能把企业文化落到实处。
CMMI中没有规定企业要制定怎样的企业文化、怎样的行为规则、指南等，但我们应该可以想象得到，好的企业文化应该具备公开坦诚、积极向上、推崇共享等特点，很难想象等级严明、安守本分的企业文化，如何能推动好团队建设，如何能推动好项目管理。CMMI越要做到高级，越需要好的企业文化做支持！
所以，如果您的团队中出现一些风气问题，您就需要进一步考虑，是不是整个公司都有这样的风气，是不是公司倡导的文化有问题？要通过招聘、解雇、培训、规划公司远景、制定行为准则、制定相关制度等办法来改善企业文化。
团队的远景
CMMI中与之对应的是:
IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的
SP3.1 Establish the Project’s Shared Vision
团队的远景，就是所谓的团队的目标了。项目的远景要从几方面来考虑：从客户的角度，希望我们的最终系统是怎样的一个样子；从公司的发展战略，我们希望最终系统会是怎样的一个样子，最终系统会对组织财富库带来什么价值；从项目组本身发展需求，大家希望最终系统会是怎样的一个样子，对大家自身发展带来什么收益。
远景是由团队成员共同制定的，平衡了各方面的考虑，是大家的共同目标，所有成员都是为同一个远景工作。
您的团队成员是不是整日疲于奔命，而毫无成功感？考虑一下制定一份团队的远景吧。
团队的决策机制
CMMI中与之对应的是:
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的
SP2.1 Establish Empowerment Mechanisms
做项目过程中，各个层面都可能出现很多问题，各个层面都可能需要做决策。小决策小至某个bug是否修改，大决策大至版本是否发布，都可能涉及到需要不同的人用不同的方法去做决定。组织级别应该定义好各种层次的关键决策由哪些人参与，采用什么方法和标准，这样才能保证好整个团队能顺畅地运作。
CMMI没有规定要制定怎样的一个决策机制，一个好的团队决策机制应该是充分调动成员的参与性，发挥大家创造力，同时也让关键人物起到关键作用的机制。如果决策机制就是某某人说了算，其他成员就没有参与感了，很难想象这样的团队能有多大的战斗力。
团队的组成及成员职责
CMMI中与之对应的是:
IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的
SP3.2 Establish the Integrated Team Structure
SP3.3 Allocate Requirements to Integrated Teams
SP3.4 Establish Integrated Teams
所有PA的
GP2.4 Assign Responsibility
根据项目的特点，我们需要规划相应的团队架构并让合适的人员担当相应的角色，并规划好每种角色的职责。不管采用MSF的6种角色对等的项目团队架构，还是采用常见的项目经理领衔的架构，只要是对实现团队的远景有利的，都是合适的。
同样，CMMI也没有告诉我们应该如何规划团队的组成，团队应该包含什么角色。当您的团队有问题时，您可以考虑一下，是不是团队的架构没有定义好，团队各角色之间的职责没有划分好？
沟通管理
CMMI中与之对应的是:
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的
SP2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams
IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的
SP3.5 Ensure Collaboration among Interfacing Teams
所有PA的
GP2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders
沟通管理应该是制度化的管理，组织要定义沟通的一些规则和指南，保证沟通是有序的而且有效的。我们公司对如何进行内部沟通、如何进行对外沟通都进行了详细的定义。没有规则和指南，天天说要加强沟通是废话来的。
另外我们看到，CMMI中很多地方出现了要让相关的人或者组卷入进来的描述，CMMI很强调组间协调，在CMM的时候就专门有一个组间协调的KPA。“要注意多协调”，也成为我们团队管理中最常见的废话之一。协调也是需要制度化的，制度化的协调办法有：
制定计划，考虑干系人的介入并让干系人评审该计划；
根据计划，让相关干系人参与进来；
所有工作产品是某人的工作输入时，都需要某人评审该工作产品；
所有计划的大变动，都需要相关干系人评审并通报相关成员。
不要光喊口号了，制定一些切实的办法让沟通有效起来！
知识管理
CMMI中与之对应的是:
所有PA的
GP2.5 Train People
GP3.2 Collect Improvement Information
OT(Organizational Training)的全部内容
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的
SG1 Establish Organizational Process Assets
保证团队中每位成员都具备完成本职工作所需要的技能，CMMI所有PA的GP2.5与MSF的就绪管理有异曲同工之妙。
知识管理需要在组织级别的高度上做。根据组织的发展需要，安排系统的培训，通过财富库的方式把知识“固化”，所有团队都可以从这个财富库中获取知识和提交知识。
CMMI对知识管理要求很高，这样的高要求，对团队成员以及组织都是有很大好处的。大家可以对照自己的团队，思考以下的问题：
您有埋怨过团队成员中有人技能不够吗？
项目面临极大的进度压力，但前辈们没有留下可供使用的东西。
长期用相同的技术解决不同的问题，技能没有怎么增长。
把项目做完就阿弥陀佛了，根本没有想过要去总结些什么。
软件开发团队是智力型的团队，如果大家每天都在“行尸走肉”，工作没有激情，知识没有积累，那就干脆改行算了。
CMMI既强调过程也强调人的管理
当我对MSF还是一无所知的时候，我听了3天的MSF课程，给我带来了极大的震撼，收益匪浅。当我对CMM一无所知的时候，我听了3天的Intro to CMM的课程，给我带来的是一堆问号，内容没有吸收多少。CMMI确实给我们带来了太多的误解，我想SEI最大的失误可能就是没有把CMMI这个宝贝用大家能容易理解的方式描述清楚。
本文要澄清的几点就是：
CMMI非常强调团队管理的，而且从组织层面、项目层面、个人层面都有详细的要求，而且所有的层面的管理都要求制度化。
CMMI很重视企业文化建设，而这点经常是我们过程改进所忽视的，只有好的企业文化，才能支撑做好过程改进，只有做好团队管理，才可能做好过程改进。
CMMI很强调人的作用，如：不同职责的人需要掌握相应的技能，通过培训机制保证相关人员具备适应公司未来发展的技能，众多工作产品都需要不同的人来评审把关等。
过程和人是分不开的，越高级别的过程越需要高水平的人来执行。希望通过本文，让大家从团队管理的角度对CMMI有进一步认识。
---全文完---
http://www.visualproject.cn/products/cmmi.html