外包项目中的挣值管理流程概述
外包项目中的挣值管理流程概述
陈绍辉
有些项目经理认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。而我们知道，利用挣值理论来管理项目的进度是一个有效的方法。因此如何建立一个运作良好的挣值管理体系是关系到企业外包项目成功的关键。
通常建立挣值管理体系分为5个步骤：
（1）项目预算和计划（Scheduling）
首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost, TBC）。项目预算的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本（cumulative budgeted cost,CBC）或BCWS。
CBC = ∑∑Qbi(t) × Qsi(t)
其中，Rb代表预算单价，Qs代表计划工程量，i代表某一预算项,n代表预算项数；t代表时段，j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本/进度绩效的基准。
（2）收集实际成本
项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际成本（cumulative actual cost,CAC）或ACWS，
CAC = ∑∑Rci(t) × Qpi(t)
其中，Rc代表合同单价，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同报价单项,n代表合同报价单项数；t代表时段，j代表当前时段。CAC反映了工程的实际成本花费。为记录项目的实际成本，必须建立及时和定期收集资金实际支出数据的制度，包括收集数据的步骤、报表规范，建立合同执行（成本支出）台帐。
（3）计算挣值（earned value）
如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。挣值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计挣值（cumulative earned value,CEV）或BCWP，
CEV = ∑∑Rbi(t) × Qpi(t)
其中，Rb代表预算单价，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同报价单项,n代表合同报价单项数；t代表时段，j代表当前时段。CEV反映了工程实际绩效的价值。与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立经常及时地收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值，主要是必须对每一合同的承付项（报价单项）预先对应相应的预算项目，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，计算出挣值，建立概算执行（投资完成）台帐。
（4）成本/进度绩效控制
利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况。CEV与CAC实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称为成本绩效指数（cost performance index,CPI），它可由如下公式确定：
CPI = CEV / CAC
另一衡量成本绩效的指标是成本差异（cost variance,CV），它是累计挣值与累计实际成本，即
CV = CEV – CAC
与CPI一样，这一指标表明挣值与实际成本的差异，CV 是以货币来表示的。
同样，CBC与CEV 是在同样价格体系（预算价）下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。
有效成本/进度控制的关键是经常即使地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。
成本/进度综合控制包括如下内容：
分析成本/进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包。
决定采取何种纠偏措施。
修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。
要做好成本/进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。
(5) 预测未来成本
假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法：
预测完工成本=已完成工作的实际成本 +（总预算成本－挣值），
即：
EAC ＝ AC + （BAC – EV）
重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法：这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成工作的实际成本相加得到预测结果:
预测完工成本=已完成工作的实际成本+重估剩余工作量的成本
完工尚需预算 [非典型性偏差]推算
根据PMBOK的约定，典型性偏差是指那种会规律性的，持续影响项目的事件导致项目的预算的变更。如，项目所在的国家和地区刚刚公布了每周四天半的工作日制度，那么原先的历时估算就需要变更了，完工的预算自然需要变更了。用于变更项目预算。
ETC =（BAC-BCWP）/CPI
=（BAC-BCWP）*ACWP/BCWP
= BAC/CPI-ACWP
综上所述，利用挣值管理系统，我们将传统的项目外包一次性交付、最后验收的过程，改为多次检验的，有里程牌验收的管理；把不透明的中间过程改变可控的，可预测的阶段，从而大大降低了项目风险，提高了项目的成功率。
陈绍辉
有些项目经理认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。而我们知道，利用挣值理论来管理项目的进度是一个有效的方法。因此如何建立一个运作良好的挣值管理体系是关系到企业外包项目成功的关键。
通常建立挣值管理体系分为5个步骤：
（1）项目预算和计划（Scheduling）
首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost, TBC）。项目预算的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本（cumulative budgeted cost,CBC）或BCWS。
CBC = ∑∑Qbi(t) × Qsi(t)
其中，Rb代表预算单价，Qs代表计划工程量，i代表某一预算项,n代表预算项数；t代表时段，j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本/进度绩效的基准。
（2）收集实际成本
项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际成本（cumulative actual cost,CAC）或ACWS，
CAC = ∑∑Rci(t) × Qpi(t)
其中，Rc代表合同单价，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同报价单项,n代表合同报价单项数；t代表时段，j代表当前时段。CAC反映了工程的实际成本花费。为记录项目的实际成本，必须建立及时和定期收集资金实际支出数据的制度，包括收集数据的步骤、报表规范，建立合同执行（成本支出）台帐。
（3）计算挣值（earned value）
如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。挣值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计挣值（cumulative earned value,CEV）或BCWP，
CEV = ∑∑Rbi(t) × Qpi(t)
其中，Rb代表预算单价，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同报价单项,n代表合同报价单项数；t代表时段，j代表当前时段。CEV反映了工程实际绩效的价值。与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立经常及时地收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值，主要是必须对每一合同的承付项（报价单项）预先对应相应的预算项目，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，计算出挣值，建立概算执行（投资完成）台帐。
（4）成本/进度绩效控制
利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况。CEV与CAC实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称为成本绩效指数（cost performance index,CPI），它可由如下公式确定：
CPI = CEV / CAC
另一衡量成本绩效的指标是成本差异（cost variance,CV），它是累计挣值与累计实际成本，即
CV = CEV – CAC
与CPI一样，这一指标表明挣值与实际成本的差异，CV 是以货币来表示的。
同样，CBC与CEV 是在同样价格体系（预算价）下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。
有效成本/进度控制的关键是经常即使地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。
成本/进度综合控制包括如下内容：
分析成本/进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包。
决定采取何种纠偏措施。
修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。
要做好成本/进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。
(5) 预测未来成本
假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法：
预测完工成本=已完成工作的实际成本 +（总预算成本－挣值），
即：
EAC ＝ AC + （BAC – EV）
重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法：这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成工作的实际成本相加得到预测结果:
预测完工成本=已完成工作的实际成本+重估剩余工作量的成本
完工尚需预算 [非典型性偏差]推算
根据PMBOK的约定，典型性偏差是指那种会规律性的，持续影响项目的事件导致项目的预算的变更。如，项目所在的国家和地区刚刚公布了每周四天半的工作日制度，那么原先的历时估算就需要变更了，完工的预算自然需要变更了。用于变更项目预算。
ETC =（BAC-BCWP）/CPI
=（BAC-BCWP）*ACWP/BCWP
= BAC/CPI-ACWP
综上所述，利用挣值管理系统，我们将传统的项目外包一次性交付、最后验收的过程，改为多次检验的，有里程牌验收的管理；把不透明的中间过程改变可控的，可预测的阶段，从而大大降低了项目风险，提高了项目的成功率。