从阿波罗13号学到的项目管理教训
从阿波罗13号学到的教训
作者：Michael S. Lines 翻译：黎 霞
让.霍华德的经典电影《阿波罗13号》叙述了走厄运的阿波罗13号太空船惊险的月球使命。这个使命差点首次让美国宇航员在太空里丧命。在太空船行驶到整个路程的三分之一的时候，在奥德赛指挥船上的一个氧气罐爆炸折断了太空船从而危及到三名宇航员的生命。
这是一个关于希望，灵感和坚定不移的精神的故事，同时这个故事与信息系统项目管理领域也有很多有益的相似之处。为了理解这些相似之处，你必须首先考虑造就了阿波罗计划项目的成功的因素。
具有清晰的目标
有一个清晰的目标比其它任何因素都更能保证一个成功的项目。阿波罗计划的目标就是要使人类能够在月球登陆。
信息系统项目必须要有清晰的目标才能成功。在工作说明书或者类似的合同文档中，关于项目的目标、里程碑、和需求的完整阐述可以确保每个人对于项目的目的和交付物有着共同的认识。
选择最好的人员
阿波罗的宇航员都是精英中的精英。他们都是从顶级赛事和空军飞行员中挑选出来的，是所能找到的最合格和最有能力的人。
要获得信息系统项目的成功，你必须去寻找那些能够找到的最好的人员，特别是项目经理和骨干技术人员。招聘了最好的人员，你就获得了一批已经被逆境锻炼得更坚强并成功的战胜了自己的人。
用最好的团队来支持项目小组
无论多好的宇航员，没有一个支持他们和他们的使命的团队，他们也绝不可能成功。阿波罗计划的成功归功于成千上万人齐心协力去完成一个看起来不可能完成的任务。
一个典型的大型信息系统项目需要团队领导者，编程员，测试员，技术写作员等以及更多的人齐心协力用各种各样的技术来满足客户的商业需求。项目经理的工作就是要将不同的人组合成一个高效的团队来达到项目的目标。
用最好的设备和技术来支持项目小组
阿波罗项目能够达成其让人登录月球的目标是靠其运用了在那个时代最好的技术。在很多方面，那些技术是专门为了这个项目而创造的。
信息系统项目不能像阿波罗项目那样有本奢侈的空白支票薄，但是，同样有很多的方法来使用技术去推进项目团队的生产力来确保他们的成功。从个人发展系统，到CASE（计算机辅助软件工程）和设计工具，到项目管理软件，甚至是用来方便沟通的电子邮件，对于这些技术为项目在生产力和质量上带来的提高来讲，其初期投入的费用是完全值得的。
持续培训
阿波罗项目的宇航员一直在接受持续的培训直到他们完成任务的最后一刻。即使那个时候，他们也总是保持有一个做为后备的船员在他们边上一起培训以确保一定有人能够完成使命。
对于信息系统项目，培训同样至关重要。无论这个培训是去理解和使用正在实施的技术（比如客户服务器），或是关于工具的培训，或是关于项目管理和项目实施的某些方面的培训，这些培训都最好提前进行而不是在项目实施最紧张的时候。
为意料之外的事件做好准备
对于宇航员和阿波罗计划的计划者来说，为意料之外的事情做好准备是项目至关紧要的部分。他们知道他们将要去探索未知的领域，因此他们必须为所有他们可能遇到的情况作好应急计划。
对于信息系统项目，为未知的情况做准备要从最初的项目计划阶段就开始，在那个时候就应该为已知和未知的可能的情况在你的计划中留出缓冲的空间。一个有效的风险管理计划应该在项目开始的时候就设定好并在项目的整个生命周期不断地更新，来确保项目尽可能的为任何可能出现的技术或者其它的难题做好准备。
即使做了所有的防范工作，并且所有的计划，培训和工程都做到了每个人的最好程度，墨菲定律还是可能打击你的项目。 对于阿波罗计划的宇航员，前面讲到的所有的要素不仅仅帮助他们成功，也帮助确保他们在灾难来临的时候能够幸存下来。当然在这种情况下也需要一些其它的要素。
从不考虑失败
对于阿波罗任务的掌控者，项目团队和宇航员来说，当灾难来临的时候，考虑飞船可能不能返回地球的这种可能性都是不允许的。不管是最初打算登录月球的目标，还是后来改变计划让飞船安全返回，他们知道他们决不能失败，因此他们也确保了他们没有失败。
虽然对于大多数的信息系统项目来讲人的生命不会直接受到威胁，但是原则还是一样的。当一个项目遭遇危险的时候，只要你抱持这个项目能够而且必须成功的观点来行事，你会发现你就有了要看到这个项目成功的驱动力。
即兴应对
当飞船被损，阿波罗13号的任务团队必须靠他们的聪明才智来利用所有可用的物品来解决他们的问题。由于他们离地球几十万公里，更换一个二氧化碳净化器来处理船员呼出的二氧化碳是不可能的。因此他们用他们可用的物件制造了一个新的净化器。
对于IS的项目， 当出现问题的时候，比如项目滞后，超支，或者交付的产品质量低下，解决办法常常都是用你可用的资源做即兴应对。通常这意味着重新定义项目的重要参数，比如项目日程，预算或交付物，这样你就能将整个项目的必然失败，变成一个仍然能达到基本的业务目标的修改后的项目的成功。
接受风险
当灾难来临的时候，阿波罗13号的全体船员和任务团队知道他们必须抄近路冒险试试他们是否能幸存下来。通过手动驾驶飞船来将检查项目减最少，当其它的方法是必死无疑的时候，他们采取接受可以计算的风险来保证他们可以幸存下来。
当有灾难袭击一个信息系统项目的时候，项目经理也必须去接受可以计算的风险来帮助项目存活下去。采取新的技术，新的人员和新的流程都是在冒险一搏，可是能确定的是如果保持现在的状态是行不通的，继续这样下去就一定会失败。项目经理必须有胆量做决定去接受风险，同时面对如果失败带来的后果。
转败为胜
即使失败的事件中也包含着成功。对于阿波罗13号任务，它的成功就是克服艰难险阻的使全体船员安全返回地球。对这件事情的关心使得公众对于阿波罗项目日渐减退的支持重新浓厚起来，同时也更新了对于太空项目安全性的承诺。（直到公众支持再次下降，导致了哥伦比亚事件，因此不得不再去激发公众的兴趣和支持）
在信息系统项目中，即使我们失败了，项目取消了，我们也能从中吸取教训。不管这个教训来自于项目失败还是项目取消，都应该被看作是一个学习和提高的良机，从而避免导致失败的原因再次出现。俗话说得好，“如果我们不从历史吸取教训，我们注定会重犯。”这句话对于信息系统项目和阿波罗任务都是正确的。
发表于PMI Journal
作者：Michael S. Lines 翻译：黎 霞
让.霍华德的经典电影《阿波罗13号》叙述了走厄运的阿波罗13号太空船惊险的月球使命。这个使命差点首次让美国宇航员在太空里丧命。在太空船行驶到整个路程的三分之一的时候，在奥德赛指挥船上的一个氧气罐爆炸折断了太空船从而危及到三名宇航员的生命。
这是一个关于希望，灵感和坚定不移的精神的故事，同时这个故事与信息系统项目管理领域也有很多有益的相似之处。为了理解这些相似之处，你必须首先考虑造就了阿波罗计划项目的成功的因素。
具有清晰的目标
有一个清晰的目标比其它任何因素都更能保证一个成功的项目。阿波罗计划的目标就是要使人类能够在月球登陆。
信息系统项目必须要有清晰的目标才能成功。在工作说明书或者类似的合同文档中，关于项目的目标、里程碑、和需求的完整阐述可以确保每个人对于项目的目的和交付物有着共同的认识。
选择最好的人员
阿波罗的宇航员都是精英中的精英。他们都是从顶级赛事和空军飞行员中挑选出来的，是所能找到的最合格和最有能力的人。
要获得信息系统项目的成功，你必须去寻找那些能够找到的最好的人员，特别是项目经理和骨干技术人员。招聘了最好的人员，你就获得了一批已经被逆境锻炼得更坚强并成功的战胜了自己的人。
用最好的团队来支持项目小组
无论多好的宇航员，没有一个支持他们和他们的使命的团队，他们也绝不可能成功。阿波罗计划的成功归功于成千上万人齐心协力去完成一个看起来不可能完成的任务。
一个典型的大型信息系统项目需要团队领导者，编程员，测试员，技术写作员等以及更多的人齐心协力用各种各样的技术来满足客户的商业需求。项目经理的工作就是要将不同的人组合成一个高效的团队来达到项目的目标。
用最好的设备和技术来支持项目小组
阿波罗项目能够达成其让人登录月球的目标是靠其运用了在那个时代最好的技术。在很多方面，那些技术是专门为了这个项目而创造的。
信息系统项目不能像阿波罗项目那样有本奢侈的空白支票薄，但是，同样有很多的方法来使用技术去推进项目团队的生产力来确保他们的成功。从个人发展系统，到CASE（计算机辅助软件工程）和设计工具，到项目管理软件，甚至是用来方便沟通的电子邮件，对于这些技术为项目在生产力和质量上带来的提高来讲，其初期投入的费用是完全值得的。
持续培训
阿波罗项目的宇航员一直在接受持续的培训直到他们完成任务的最后一刻。即使那个时候，他们也总是保持有一个做为后备的船员在他们边上一起培训以确保一定有人能够完成使命。
对于信息系统项目，培训同样至关重要。无论这个培训是去理解和使用正在实施的技术（比如客户服务器），或是关于工具的培训，或是关于项目管理和项目实施的某些方面的培训，这些培训都最好提前进行而不是在项目实施最紧张的时候。
为意料之外的事件做好准备
对于宇航员和阿波罗计划的计划者来说，为意料之外的事情做好准备是项目至关紧要的部分。他们知道他们将要去探索未知的领域，因此他们必须为所有他们可能遇到的情况作好应急计划。
对于信息系统项目，为未知的情况做准备要从最初的项目计划阶段就开始，在那个时候就应该为已知和未知的可能的情况在你的计划中留出缓冲的空间。一个有效的风险管理计划应该在项目开始的时候就设定好并在项目的整个生命周期不断地更新，来确保项目尽可能的为任何可能出现的技术或者其它的难题做好准备。
即使做了所有的防范工作，并且所有的计划，培训和工程都做到了每个人的最好程度，墨菲定律还是可能打击你的项目。 对于阿波罗计划的宇航员，前面讲到的所有的要素不仅仅帮助他们成功，也帮助确保他们在灾难来临的时候能够幸存下来。当然在这种情况下也需要一些其它的要素。
从不考虑失败
对于阿波罗任务的掌控者，项目团队和宇航员来说，当灾难来临的时候，考虑飞船可能不能返回地球的这种可能性都是不允许的。不管是最初打算登录月球的目标，还是后来改变计划让飞船安全返回，他们知道他们决不能失败，因此他们也确保了他们没有失败。
虽然对于大多数的信息系统项目来讲人的生命不会直接受到威胁，但是原则还是一样的。当一个项目遭遇危险的时候，只要你抱持这个项目能够而且必须成功的观点来行事，你会发现你就有了要看到这个项目成功的驱动力。
即兴应对
当飞船被损，阿波罗13号的任务团队必须靠他们的聪明才智来利用所有可用的物品来解决他们的问题。由于他们离地球几十万公里，更换一个二氧化碳净化器来处理船员呼出的二氧化碳是不可能的。因此他们用他们可用的物件制造了一个新的净化器。
对于IS的项目， 当出现问题的时候，比如项目滞后，超支，或者交付的产品质量低下，解决办法常常都是用你可用的资源做即兴应对。通常这意味着重新定义项目的重要参数，比如项目日程，预算或交付物，这样你就能将整个项目的必然失败，变成一个仍然能达到基本的业务目标的修改后的项目的成功。
接受风险
当灾难来临的时候，阿波罗13号的全体船员和任务团队知道他们必须抄近路冒险试试他们是否能幸存下来。通过手动驾驶飞船来将检查项目减最少，当其它的方法是必死无疑的时候，他们采取接受可以计算的风险来保证他们可以幸存下来。
当有灾难袭击一个信息系统项目的时候，项目经理也必须去接受可以计算的风险来帮助项目存活下去。采取新的技术，新的人员和新的流程都是在冒险一搏，可是能确定的是如果保持现在的状态是行不通的，继续这样下去就一定会失败。项目经理必须有胆量做决定去接受风险，同时面对如果失败带来的后果。
转败为胜
即使失败的事件中也包含着成功。对于阿波罗13号任务，它的成功就是克服艰难险阻的使全体船员安全返回地球。对这件事情的关心使得公众对于阿波罗项目日渐减退的支持重新浓厚起来，同时也更新了对于太空项目安全性的承诺。（直到公众支持再次下降，导致了哥伦比亚事件，因此不得不再去激发公众的兴趣和支持）
在信息系统项目中，即使我们失败了，项目取消了，我们也能从中吸取教训。不管这个教训来自于项目失败还是项目取消，都应该被看作是一个学习和提高的良机，从而避免导致失败的原因再次出现。俗话说得好，“如果我们不从历史吸取教训，我们注定会重犯。”这句话对于信息系统项目和阿波罗任务都是正确的。
发表于PMI Journal