固化的项目管理流程的必要性
1999年8月，笔者曾经向参与J总行项目管理的一位同事请教IBM项目管理方面的经验。这个项目是L公司同IBM公司合作为J行开发的项目。这位“牛”人说：我很忙，送你三千万你自己体会吧！第一，千万不要迷信IBM公司的项目集成技术，他们提供给用户的技术和我们差别不大；第二，千万不要迷信IBM专家，这些专家除了向用户多收钱外，他们的能力并不比我们项目员工强，甚至弱于我们的员工；第三，千万千万不要小瞧IBM运作项目的能力。我们参与项目的员工离开项目组，对项目的影响是不可估量的。而IBM召集临时工干两个月后，所工作的内容不会受太大影响。再次召集的临时工能够继续原来的工作。
同IBM或其它国外的软件开发人员相比，国内软件公司的开发人员能力并不差，甚至原来比你差的同事作为国外公司的员工和你从事相同的工作。然而，同样的人，相似甚至相同的软件项目，国外软件公司的实施在项目质量、价格及客户满意度上，却优于国内公司。其根本原因在于项目管理思想和流程。
同样是“卖鸡”的，上海的张鼎鸡、常鼎鸡就是卖不过肯德基，关键在于肯德基的管理流程和服务流程。同理，软件业也是如此。
国内软件行业必须学习西方和印度软件行业的项目管理流程，挖掘自己项目执行中的经验，建立适合自己的项目管理流程并逐步实施。
同IBM或其它国外的软件开发人员相比，国内软件公司的开发人员能力并不差，甚至原来比你差的同事作为国外公司的员工和你从事相同的工作。然而，同样的人，相似甚至相同的软件项目，国外软件公司的实施在项目质量、价格及客户满意度上，却优于国内公司。其根本原因在于项目管理思想和流程。
同样是“卖鸡”的，上海的张鼎鸡、常鼎鸡就是卖不过肯德基，关键在于肯德基的管理流程和服务流程。同理，软件业也是如此。
国内软件行业必须学习西方和印度软件行业的项目管理流程，挖掘自己项目执行中的经验，建立适合自己的项目管理流程并逐步实施。