避免项目员工“不良”因素方法分析
夫子曰：凡事欲则立，不欲则废。“欲”，就是对事物的规划，说明事物规划的重要性。中国人对规划非常重视，软件开发也不例外。软件开发项目的规划具体来说，就是项目的计划。但软件开发项目却常常脱离项目的计划，不能够更早或准时完成。这仿佛成了软件开发项目的“通病”，至今没有有效的解决办法。本文针对软件开发中的几个不良因素进行分析，提出相应的应对方法，希望能够减轻和预防这个“通病”。使参与项目管理的相关人员能够有所借鉴。
影响项目的外部因素非常之多，常见的因素有客户需求的变更、使用技术的失败、选择的供应商不能履行承诺、其他额外的工作和项目影响了项目的开发。本文不对这些相对“外部”因素进行讨论，本文关注的因素主要是参与软件开发的项目团队的“内部”不良因素，这些因素有：项目延迟效应、不良多任务、学生候群症、帕金森定律、“锦上添花”。
项目的延迟效应 ：项目是一系列相互依赖的活动构成的，当某个活动由于某些原因延迟完成，与这个活动依赖的相关活动都会受到影响并推迟完成，以至于整个项目不能够按时完成。
不良多任务：受到流水线工作的影响，为充分使用人力资源，项目中的部分成员被赋予多个工作，认为这样可以提高工作效率。其实人并不是计算机。计算机可以立即切换（或化费非常少的时间切换）开始另外一项工作，而项目工程师化费在工作切换上的时间将占用许多工作时间。并且由于工作切换带来的负面效应（不能投入的工作）造成相应的问题，解决这些问题需要大量的时间，甚至问题使问题越来越多。
学生候群症：为了应付项目中的突发事件和计划外工作。项目计划中的活动一般留有世间余量。但这并不能使工作人员提早完成工作，工作人员在开始工作前，经常会先将工作余量时间浪费掉，然后才开始工作。若发生异常情况，照样不能按时完成工作。
帕金森定律：某些工作提前完成了，但开发人员并不会利用节省的时间，开始下一项工作，节省的时间同样在等待中浪费掉。
“锦上添花”：项目开发人员根据自己不完全的理解及追求完美的心理，增强了“超过期望”的系统功能，加大了项目开发成本，加大了项目的维护量。
为避免这些不良因素的影响，项目管理者在项目计划和实施过程中可以借鉴以下几种措施，防止对项目的负面影响。
项目活动的估算
从项目的过程来看，项目是由构成项目的一系列活动构成的，当这一系列活动按次序正常发生了，项目也就结束了。因此，在作项目计划时，首先将项目采用WBS(Work BreakDown Structure)方法将项目分解为一系列可估算的活动（资源、时间、成本）。活动的估算有多种方法，最基本最常用的方法是经验估算法。以时间估算为例，假如你每天上班大约需要30分钟，那你早上上班会提前30分钟出发。你不会由于偶尔堵车或其他因素而改变你每天的出发时间，所以你规划的上班时间为30分钟。但假如老总希望今天上班后召见你，你当天可能会提前40分钟出发上班，那你规划的上班时间为40分钟。估算项目活动也如同这个道理，对于比较重要的活动，相应会给出比较多的资源和时间，而次要的活动，会给出较少的时间。估算活动时间不必考虑偶然因素对项目的活动的影响。偶然因素的影响放在项目风险方面考虑。
客观公正地估算项目活动时间，是项目人员最基本的素质，也是项目人员能力的体现。
项目活动的界定
对于不称职的项目人员，当他汇报某个项目活动已经完成时，其实他只完成了项目活动的某一表面部分。如某个程序员汇报，他已经完成了某项功能的实现。其实他仅仅完成了编码，这个功能程序还没有调试，甚至不能编译执行。同样，某个设计人员汇报完成某项功能的设计，其实他仅仅完成功能文档初稿的编写，文档还没有检查（甚至语句都不通顺），没有审核，没有评审，还不能纳入配置管理受控和发布。因此，必须对项目活动进行界定。只有满足活动界定的输出条件，才能说本项活动已经完成。活动的界定符合五个条件：一是输入条件是什么？二是本项活动由谁来承担负责？三是完成活动需要多长时间（估算）？四是谁来检查这项工作？五是完成活动的输出产品或结束原则是什么？
值得注意的是项目规划者一定不要设置本项工作的起始工作时间点和完成工作时间点，防止开发人员的“学生侯群症”。对工作活动一定要设置检查活动，保证活动过程质量，项目活动完成后一定反馈汇报，并且防止“帕金森定律”发生。在项目活动符合输出条件后，立即宣布本项活动完成，防止开发人员的“锦上添花”的作为。
项目间隙的设置
项目的计划是对项目活动的预先规划和设想。项目管理要求项目按预想的计划执行，但项目执行过程中，由于其他因素的干扰，包括突发事件的出现。必然将项目的执行偏离预想的计划。为了使计划可行且保证一定的稳定性，在项目计划中，增加相应的间隙时间是有必要的。间隙时间根据项目的活动时间，一般占项目实际计划时间的5%~25%。选比例按项目计划的精细程度和项目管理者对项目的把握程度。若项目计划比较精细，项目管理者对项目把握程度较高，则选择较低的间隙比例，否则选择较高的间隙比例。项目的间隙不要分配给项目活动中，防止被开发人员无畏浪费掉（学生侯群症），应作为项目中的“灰色”间隙，由项目管理者掌握。总之，一定不要让开发人员感觉到时间宽裕，应让开发人员在紧迫的时间中，完成必要的项目活动。也是不要给项目员工有机会犯学生候群证和“锦上添花”错误的机会。
不良多任务的避免
即使最能干的项目成员，不要给他赋予超过三项并行任务。记住，只有投入，才能做好事情，尤其是软件开发。
影响项目的外部因素非常之多，常见的因素有客户需求的变更、使用技术的失败、选择的供应商不能履行承诺、其他额外的工作和项目影响了项目的开发。本文不对这些相对“外部”因素进行讨论，本文关注的因素主要是参与软件开发的项目团队的“内部”不良因素，这些因素有：项目延迟效应、不良多任务、学生候群症、帕金森定律、“锦上添花”。
项目的延迟效应 ：项目是一系列相互依赖的活动构成的，当某个活动由于某些原因延迟完成，与这个活动依赖的相关活动都会受到影响并推迟完成，以至于整个项目不能够按时完成。
不良多任务：受到流水线工作的影响，为充分使用人力资源，项目中的部分成员被赋予多个工作，认为这样可以提高工作效率。其实人并不是计算机。计算机可以立即切换（或化费非常少的时间切换）开始另外一项工作，而项目工程师化费在工作切换上的时间将占用许多工作时间。并且由于工作切换带来的负面效应（不能投入的工作）造成相应的问题，解决这些问题需要大量的时间，甚至问题使问题越来越多。
学生候群症：为了应付项目中的突发事件和计划外工作。项目计划中的活动一般留有世间余量。但这并不能使工作人员提早完成工作，工作人员在开始工作前，经常会先将工作余量时间浪费掉，然后才开始工作。若发生异常情况，照样不能按时完成工作。
帕金森定律：某些工作提前完成了，但开发人员并不会利用节省的时间，开始下一项工作，节省的时间同样在等待中浪费掉。
“锦上添花”：项目开发人员根据自己不完全的理解及追求完美的心理，增强了“超过期望”的系统功能，加大了项目开发成本，加大了项目的维护量。
为避免这些不良因素的影响，项目管理者在项目计划和实施过程中可以借鉴以下几种措施，防止对项目的负面影响。
项目活动的估算
从项目的过程来看，项目是由构成项目的一系列活动构成的，当这一系列活动按次序正常发生了，项目也就结束了。因此，在作项目计划时，首先将项目采用WBS(Work BreakDown Structure)方法将项目分解为一系列可估算的活动（资源、时间、成本）。活动的估算有多种方法，最基本最常用的方法是经验估算法。以时间估算为例，假如你每天上班大约需要30分钟，那你早上上班会提前30分钟出发。你不会由于偶尔堵车或其他因素而改变你每天的出发时间，所以你规划的上班时间为30分钟。但假如老总希望今天上班后召见你，你当天可能会提前40分钟出发上班，那你规划的上班时间为40分钟。估算项目活动也如同这个道理，对于比较重要的活动，相应会给出比较多的资源和时间，而次要的活动，会给出较少的时间。估算活动时间不必考虑偶然因素对项目的活动的影响。偶然因素的影响放在项目风险方面考虑。
客观公正地估算项目活动时间，是项目人员最基本的素质，也是项目人员能力的体现。
项目活动的界定
对于不称职的项目人员，当他汇报某个项目活动已经完成时，其实他只完成了项目活动的某一表面部分。如某个程序员汇报，他已经完成了某项功能的实现。其实他仅仅完成了编码，这个功能程序还没有调试，甚至不能编译执行。同样，某个设计人员汇报完成某项功能的设计，其实他仅仅完成功能文档初稿的编写，文档还没有检查（甚至语句都不通顺），没有审核，没有评审，还不能纳入配置管理受控和发布。因此，必须对项目活动进行界定。只有满足活动界定的输出条件，才能说本项活动已经完成。活动的界定符合五个条件：一是输入条件是什么？二是本项活动由谁来承担负责？三是完成活动需要多长时间（估算）？四是谁来检查这项工作？五是完成活动的输出产品或结束原则是什么？
值得注意的是项目规划者一定不要设置本项工作的起始工作时间点和完成工作时间点，防止开发人员的“学生侯群症”。对工作活动一定要设置检查活动，保证活动过程质量，项目活动完成后一定反馈汇报，并且防止“帕金森定律”发生。在项目活动符合输出条件后，立即宣布本项活动完成，防止开发人员的“锦上添花”的作为。
项目间隙的设置
项目的计划是对项目活动的预先规划和设想。项目管理要求项目按预想的计划执行，但项目执行过程中，由于其他因素的干扰，包括突发事件的出现。必然将项目的执行偏离预想的计划。为了使计划可行且保证一定的稳定性，在项目计划中，增加相应的间隙时间是有必要的。间隙时间根据项目的活动时间，一般占项目实际计划时间的5%~25%。选比例按项目计划的精细程度和项目管理者对项目的把握程度。若项目计划比较精细，项目管理者对项目把握程度较高，则选择较低的间隙比例，否则选择较高的间隙比例。项目的间隙不要分配给项目活动中，防止被开发人员无畏浪费掉（学生侯群症），应作为项目中的“灰色”间隙，由项目管理者掌握。总之，一定不要让开发人员感觉到时间宽裕，应让开发人员在紧迫的时间中，完成必要的项目活动。也是不要给项目员工有机会犯学生候群证和“锦上添花”错误的机会。
不良多任务的避免
即使最能干的项目成员，不要给他赋予超过三项并行任务。记住，只有投入，才能做好事情，尤其是软件开发。