管理层的绩效管理心理曲线
企业管理层不仅对绩效考核、绩效评估、绩效评价、绩效管理等概念已经不再陌生，而且对KPI、BSC、EVA等概念也了解了很多。这些西方的管理理念和管理方法在中国也得到了逐步深入的应用与发展。
回顾与分析绩效管理相关的管理理念和方法在中国应用的过程，博思创业根据长期的研究与实践，将绩效管理应用者的心理曲线变化过程划分为三个大的阶段：“接触时的崇拜”、“应用时的迷茫”和“反思时的成熟”。
接触时的崇拜
[案例] 曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流，A企业是由浙江某高校的两位教授创建，因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。一次偶然的机会，A企业的人力资源经理在参加了一次平衡记分卡（BSC）的培训；培训之后，人力资源部经理欣喜若狂；于是，像发现新大陆一样，将BSC的好处向刘总汇报，汇报的核心观点是：BSC正好可以解决他们企业目前的问题。刘总在听完汇报后，也感到兴奋，于是召集中高层管理者进行研究，计划在公司推行BSC。接着，人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。在具体实施过程中，A企业发现问题并非想象的那么简单。出现很多难以解决的问题，例如：财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面，再从部门层面分解到员工层面。人力资源部、刘总陷入到深深的反思中……。
曾经一段时间内，绩效管理相关的十大“名牌”成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。这十大绩效相关理论包括：绩效（Performance）、目标管理（Management by Objective-MBO）、绩效考核（Performance Appraisal/Assessment－绩效评估；Performance Measurement－绩效评价）、绩效管理（Performance Management）、平衡记分卡（Balanced Scorecard-BSC）、经济增加值（Economic Value Added-EVA）、关键成功要素（Critical Success Factor -CSF）、关键成果领域（Key Result Area-KRA）、关键绩效指标（Key Performance Indicator；Key Process Indication-KPI）、价值树（Value Tree）。这些“名牌”有些是“流行的时装”，也有些是“成熟的西服”，但中国的企业深入地接触这些新事物后，多了一些思考，多了一些顾虑，核心之一是：有没有适合中国企业的“中山装”。
应用时的迷茫
[案例] 从扬州一家电子产品制造企业B说起，该企业自行经过两年绩效考核体系的探索与摸索，从一开始的“激情”和“热情”，到实施一年后的“冷静”和“反思”，再到两年后的“可有可无”和“漠不关心”，一场绩效考核的变革变成了形式与空壳。于是，公司王总找人力资源部经理谈话，以寻求新的突破点。其实，人力资源部经理早已没有办法了。在王总的授权下，人力资源部经理组织召集了中高层内部研讨会。研讨会的召开使得绩效考核体系获得了一定的改良建议。又经过半年的运作，人力资源部经理将新的绩效考核体系总结为：“我公司的绩效考核体系从一种形式转变为另一种形式”。再次进入到苦苦的思索中……。
在冷静面对“接触时的崇拜”之后，企业管理层多了几分“迷茫”与“不服输”。分析应用过程中所出现的问题，博思创业总结出三种应用状况：不是穿得太多就是穿太少、没有看到成功企业的光环背后、适合自己的才是最舒心的。企业应用绩效管理体系时，是否能够根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其它管理体系基础等，来定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系，则显得尤为重要。
反思时的成熟
[案例] 天津一家房地产企业C，从1995年成立以来，每年以大两位数的增长率在高速路上行驶；很多时候，管理层还没有来得及看看周围的疾驶而过的景色和脚下留下的脚印，就继续快速前行。直到有一天，员工问卷调查统计的结果赫然摆放在刘总办公室上时，刘总对员工满意度极低的调查结果感到浑然不知所措。为什么？公司建立了先进的绩效管理、薪酬管理和培训管理等人力资源管理制度，员工怎么还不满意？后来，经过管理层的讨论与分析得出了结论：公司从没有绩效管理体系，一步登天地实施了先进的整套绩效管理模式；从而引发了员工无所适从的感受，并且员工认为很多KPI的设置并不符合公司现状。如何建立一套既完善、系统，又能够满足员工需求的渐进式绩效管理体系，成为C企业下一步思考的关键问题……。
“冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要“总体规划”和“分步实施”，企业决不能从无一跃到完美。绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。只有经过长期渐进式的实施之后，企业才会发现，前方并没有死胡同。并且，只有经历了这样长期的过程，到那时候的企业管理层才会感叹到：原来成功并不遥远，她来得是那么的自然和必然。
曾经有跨国公司使用了这样两个等式：企业管理＝人力资源管理；人力资源管理＝绩效管理。等式虽有些夸张，但告诉我们一个深刻的道理：绩效管理在企业管理中的核心地位是不可动摇的，而这种不可动摇的地位来自于企业、部门和员工长期以来绩效管理文化的形成。只有坚持“绩效管理具有极大激励作用，能促成员工价值和企业价值的共同实现”的信念，企业管理层在蓦然回首时，才可能产生这样一种心境：原来成功可以这么简单。而这种心境的形成正是从“接触时的崇拜”到“应用时的迷茫”，再到“反思时的成熟”的心理曲线的描绘过程。
回顾与分析绩效管理相关的管理理念和方法在中国应用的过程，博思创业根据长期的研究与实践，将绩效管理应用者的心理曲线变化过程划分为三个大的阶段：“接触时的崇拜”、“应用时的迷茫”和“反思时的成熟”。
接触时的崇拜
[案例] 曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流，A企业是由浙江某高校的两位教授创建，因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。一次偶然的机会，A企业的人力资源经理在参加了一次平衡记分卡（BSC）的培训；培训之后，人力资源部经理欣喜若狂；于是，像发现新大陆一样，将BSC的好处向刘总汇报，汇报的核心观点是：BSC正好可以解决他们企业目前的问题。刘总在听完汇报后，也感到兴奋，于是召集中高层管理者进行研究，计划在公司推行BSC。接着，人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。在具体实施过程中，A企业发现问题并非想象的那么简单。出现很多难以解决的问题，例如：财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面，再从部门层面分解到员工层面。人力资源部、刘总陷入到深深的反思中……。
曾经一段时间内，绩效管理相关的十大“名牌”成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。这十大绩效相关理论包括：绩效（Performance）、目标管理（Management by Objective-MBO）、绩效考核（Performance Appraisal/Assessment－绩效评估；Performance Measurement－绩效评价）、绩效管理（Performance Management）、平衡记分卡（Balanced Scorecard-BSC）、经济增加值（Economic Value Added-EVA）、关键成功要素（Critical Success Factor -CSF）、关键成果领域（Key Result Area-KRA）、关键绩效指标（Key Performance Indicator；Key Process Indication-KPI）、价值树（Value Tree）。这些“名牌”有些是“流行的时装”，也有些是“成熟的西服”，但中国的企业深入地接触这些新事物后，多了一些思考，多了一些顾虑，核心之一是：有没有适合中国企业的“中山装”。
应用时的迷茫
[案例] 从扬州一家电子产品制造企业B说起，该企业自行经过两年绩效考核体系的探索与摸索，从一开始的“激情”和“热情”，到实施一年后的“冷静”和“反思”，再到两年后的“可有可无”和“漠不关心”，一场绩效考核的变革变成了形式与空壳。于是，公司王总找人力资源部经理谈话，以寻求新的突破点。其实，人力资源部经理早已没有办法了。在王总的授权下，人力资源部经理组织召集了中高层内部研讨会。研讨会的召开使得绩效考核体系获得了一定的改良建议。又经过半年的运作，人力资源部经理将新的绩效考核体系总结为：“我公司的绩效考核体系从一种形式转变为另一种形式”。再次进入到苦苦的思索中……。
在冷静面对“接触时的崇拜”之后，企业管理层多了几分“迷茫”与“不服输”。分析应用过程中所出现的问题，博思创业总结出三种应用状况：不是穿得太多就是穿太少、没有看到成功企业的光环背后、适合自己的才是最舒心的。企业应用绩效管理体系时，是否能够根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其它管理体系基础等，来定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系，则显得尤为重要。
反思时的成熟
[案例] 天津一家房地产企业C，从1995年成立以来，每年以大两位数的增长率在高速路上行驶；很多时候，管理层还没有来得及看看周围的疾驶而过的景色和脚下留下的脚印，就继续快速前行。直到有一天，员工问卷调查统计的结果赫然摆放在刘总办公室上时，刘总对员工满意度极低的调查结果感到浑然不知所措。为什么？公司建立了先进的绩效管理、薪酬管理和培训管理等人力资源管理制度，员工怎么还不满意？后来，经过管理层的讨论与分析得出了结论：公司从没有绩效管理体系，一步登天地实施了先进的整套绩效管理模式；从而引发了员工无所适从的感受，并且员工认为很多KPI的设置并不符合公司现状。如何建立一套既完善、系统，又能够满足员工需求的渐进式绩效管理体系，成为C企业下一步思考的关键问题……。
“冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要“总体规划”和“分步实施”，企业决不能从无一跃到完美。绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。只有经过长期渐进式的实施之后，企业才会发现，前方并没有死胡同。并且，只有经历了这样长期的过程，到那时候的企业管理层才会感叹到：原来成功并不遥远，她来得是那么的自然和必然。
曾经有跨国公司使用了这样两个等式：企业管理＝人力资源管理；人力资源管理＝绩效管理。等式虽有些夸张，但告诉我们一个深刻的道理：绩效管理在企业管理中的核心地位是不可动摇的，而这种不可动摇的地位来自于企业、部门和员工长期以来绩效管理文化的形成。只有坚持“绩效管理具有极大激励作用，能促成员工价值和企业价值的共同实现”的信念，企业管理层在蓦然回首时，才可能产生这样一种心境：原来成功可以这么简单。而这种心境的形成正是从“接触时的崇拜”到“应用时的迷茫”，再到“反思时的成熟”的心理曲线的描绘过程。