我眼中的战略咨询
在战略这个层面，我做的是IT战略；这跟很多做战略或战略咨询的人有很大的差异。但也正是因为这种差异以及工作中自己的独特感受，对“战略咨询”有了自己的看法。由于在具体项目中我偏向前期沟通和规划，因此讲的东西很多都是很抽象的；幸运的是，正是这样的理论化，使得这样的书面形式沟通成为最合适的方式之一。
首先对战略咨询公司分分类。在我看来，战略咨询公司分为三大类：战略概念型、战略规划型、个人决策型。当然，这样的分类是以战略咨询公司的主营业务或特色业务为判断依据的；事实上，在具体的市场中，往往都是以业务组合的形式出现，给客户带去所谓的“整体解决方案”。
所谓的战略概念型的公司一般以那几大为代表，重点是对未来的未知性非常强，面向需要建立某种概念、信念和观念的客户。这些公司有丰富的研究积累和方法积累，更主要的是在公司品牌、资源实力和社会影响上有其突出优势。
所谓战略规划型在国内市场上来说还是空白；虽然有很多强调执行的战略咨询公司，但是客户在做选择决策的时候往往因其缺乏定位和特色而被忽略了（如果真有幸成为合作伙伴，比较容易丧失“独立性”；这也给战略咨询公司本身带来极大的经营风险。）。这类战略咨询公司更主要的是在方法和体系上的完善，面向的是需要体系建设、机制引入、结构配置方面的客户。
所谓的个人决策型在国内市场又分为两大类：一类是以某一合伙人牵头的战略咨询公司，另一类是服务于客户项目主要决策者的战略咨询公司。这一类战略咨询公司特别强调个人以及特殊性，再加上成本方面的优势对很多客户都有相当大的吸引力。但由于相对的不稳定性，所以给客户、战略咨询公司以及相关团队成员在长远成长性方面考虑欠周；而长期成长又是战略的一个典型特征。但由于目前市场不论是在需方还是在供方对此都有相当大的空间，因此这一块的市场数额来说还是相当大的（金额方面就不好说了）。
其次对战略咨询分分类。对战略咨询分类主要是站在客户的角度来考虑的。作为战略咨询公司有的时候为了竞争的需要往往会提出各自的分类标准或概念。当然，从市场角度来说，供应的增加对客户更经济有效地选择提供了更大的空间。不过在市场上也有恶意炒作和不公平竞争的情况。客户有的时候也会很头大。
战略咨询在我看来分为三类：整体战略、领域战略和职能战略。这样的分类相对来说更容易理解和区分。整体战略是以法律实体为标准进行实体战略咨询的。这一类的战略咨询一个很重要的特点就是整体性。这也带来了一个很大的挑战：对整体的把握。由于实体不同，相对来说差异性也比较大；现在有很多战略咨询试图以行业为标准进行差异管理。但实际情况是：这种差异管理往往在前期有很大的沟通效果；另外真正能做行业的人或资源少之又少。也因此整体战略是挑战非常大的一个战略咨询类别。不过因为整体性与概念性之间容易混淆，因此也容易滋生不正当行为，而且很容易被概念高手操作。
领域战略则相对要完善得多，因为从事相关领域的人很多；而且这些人一般都有丰富的经验和敏锐的洞察力，因此具体项目的运作会比较顺畅。只不过对客户的一个挑战是：如何选择合适的合作伙伴。再加上由于客户对各自不同领域的不同安排，做这类战略咨询往往在前期需要有很大的沟通投入：不仅是乙方，对甲方也同样如此。这类战略咨询由于前期沟通的存在，使得在具体交付上往往就是一些文档。
职能战略则显得要尴尬一些，虽然对客户整体和长期发展来说非常必要；我做的IT战略就属于这一类。这种尴尬主要是由于职能表现为：短期内以运营为核心，长期上以战略为核心；底层需要非常具体，高层需要高度概括。从客户的角度来看这种尴尬则是客户对这个问题的看法不确定。而从服务方来看这种尴尬则是项目掌控非常不容易。事实上，整体战略中的挑战和领域战略中的挑战一起出现在了职能战略中。
最后对战略咨询人员分分类。对人分类是最难的，因为人的属性太多了；而且随着一种关系的增加，整个分类难度就几何级增长。因此，我对这个分类纯粹以某种视角去看待这个问题。当然，这种分类并不仅限于战略咨询人员。
我是以内、外两个视角去给战略咨询人员作分类的——所谓的“内外有别”。“外”主要是面向客户的，分为“顾问”和“助理”两大类。在实际工作中往往都存在成对行动的现象。这种成对行动对于事情的进展来说是非常有效的。不过挑战也是有的，比如如何成对？毕竟，这不仅仅是名分的区别；更在于那种所谓的“心灵默契”。“内”主要是针对战略咨询本身的，分为“实习生”和“研究员”两大类。这种称呼应该在很多战略咨询公司都是存在的，不过对这两大类的管理却是有很大不同。另外，作为战略咨询来说，由于其本身涉及到的东西很多，而且关注的东西绝非短期的、具体的，因此对入行以及入行后的发展都有很多的要求和讲究。
我为什么要作这样一个分类的呢？原因就在于想帮助个人、公司和客户找到合适的定位，并便于选择，从而把握发展方向；这也应该是“分类”存在的最主要意义吧。从我做IT战略的日后发展方向来说，这样的分类是非常必要和及时的。
首先对战略咨询公司分分类。在我看来，战略咨询公司分为三大类：战略概念型、战略规划型、个人决策型。当然，这样的分类是以战略咨询公司的主营业务或特色业务为判断依据的；事实上，在具体的市场中，往往都是以业务组合的形式出现，给客户带去所谓的“整体解决方案”。
所谓的战略概念型的公司一般以那几大为代表，重点是对未来的未知性非常强，面向需要建立某种概念、信念和观念的客户。这些公司有丰富的研究积累和方法积累，更主要的是在公司品牌、资源实力和社会影响上有其突出优势。
所谓战略规划型在国内市场上来说还是空白；虽然有很多强调执行的战略咨询公司，但是客户在做选择决策的时候往往因其缺乏定位和特色而被忽略了（如果真有幸成为合作伙伴，比较容易丧失“独立性”；这也给战略咨询公司本身带来极大的经营风险。）。这类战略咨询公司更主要的是在方法和体系上的完善，面向的是需要体系建设、机制引入、结构配置方面的客户。
所谓的个人决策型在国内市场又分为两大类：一类是以某一合伙人牵头的战略咨询公司，另一类是服务于客户项目主要决策者的战略咨询公司。这一类战略咨询公司特别强调个人以及特殊性，再加上成本方面的优势对很多客户都有相当大的吸引力。但由于相对的不稳定性，所以给客户、战略咨询公司以及相关团队成员在长远成长性方面考虑欠周；而长期成长又是战略的一个典型特征。但由于目前市场不论是在需方还是在供方对此都有相当大的空间，因此这一块的市场数额来说还是相当大的（金额方面就不好说了）。
其次对战略咨询分分类。对战略咨询分类主要是站在客户的角度来考虑的。作为战略咨询公司有的时候为了竞争的需要往往会提出各自的分类标准或概念。当然，从市场角度来说，供应的增加对客户更经济有效地选择提供了更大的空间。不过在市场上也有恶意炒作和不公平竞争的情况。客户有的时候也会很头大。
战略咨询在我看来分为三类：整体战略、领域战略和职能战略。这样的分类相对来说更容易理解和区分。整体战略是以法律实体为标准进行实体战略咨询的。这一类的战略咨询一个很重要的特点就是整体性。这也带来了一个很大的挑战：对整体的把握。由于实体不同，相对来说差异性也比较大；现在有很多战略咨询试图以行业为标准进行差异管理。但实际情况是：这种差异管理往往在前期有很大的沟通效果；另外真正能做行业的人或资源少之又少。也因此整体战略是挑战非常大的一个战略咨询类别。不过因为整体性与概念性之间容易混淆，因此也容易滋生不正当行为，而且很容易被概念高手操作。
领域战略则相对要完善得多，因为从事相关领域的人很多；而且这些人一般都有丰富的经验和敏锐的洞察力，因此具体项目的运作会比较顺畅。只不过对客户的一个挑战是：如何选择合适的合作伙伴。再加上由于客户对各自不同领域的不同安排，做这类战略咨询往往在前期需要有很大的沟通投入：不仅是乙方，对甲方也同样如此。这类战略咨询由于前期沟通的存在，使得在具体交付上往往就是一些文档。
职能战略则显得要尴尬一些，虽然对客户整体和长期发展来说非常必要；我做的IT战略就属于这一类。这种尴尬主要是由于职能表现为：短期内以运营为核心，长期上以战略为核心；底层需要非常具体，高层需要高度概括。从客户的角度来看这种尴尬则是客户对这个问题的看法不确定。而从服务方来看这种尴尬则是项目掌控非常不容易。事实上，整体战略中的挑战和领域战略中的挑战一起出现在了职能战略中。
最后对战略咨询人员分分类。对人分类是最难的，因为人的属性太多了；而且随着一种关系的增加，整个分类难度就几何级增长。因此，我对这个分类纯粹以某种视角去看待这个问题。当然，这种分类并不仅限于战略咨询人员。
我是以内、外两个视角去给战略咨询人员作分类的——所谓的“内外有别”。“外”主要是面向客户的，分为“顾问”和“助理”两大类。在实际工作中往往都存在成对行动的现象。这种成对行动对于事情的进展来说是非常有效的。不过挑战也是有的，比如如何成对？毕竟，这不仅仅是名分的区别；更在于那种所谓的“心灵默契”。“内”主要是针对战略咨询本身的，分为“实习生”和“研究员”两大类。这种称呼应该在很多战略咨询公司都是存在的，不过对这两大类的管理却是有很大不同。另外，作为战略咨询来说，由于其本身涉及到的东西很多，而且关注的东西绝非短期的、具体的，因此对入行以及入行后的发展都有很多的要求和讲究。
我为什么要作这样一个分类的呢？原因就在于想帮助个人、公司和客户找到合适的定位，并便于选择，从而把握发展方向；这也应该是“分类”存在的最主要意义吧。从我做IT战略的日后发展方向来说，这样的分类是非常必要和及时的。