浅谈工程项目的施工进度管理
在工程建设领域实施项目法管理，已逐步走向成熟。作为施工企业，要成功地完成施工项目合同要求，必须在项目施工的全过程抓好施工项目的施工进度、工程质量、安全生产、文明施工和工程成本控制。上述五个方面是一个统一的整体，相互联系并相互影响。概括地说，工程质量关系到企业今后的市场，安全生产关系到企业员工的生命与健康，文明施工关系到企业的形象，工程成本控制关系到企业的生存与发展，而施工进度则是上述四个方面的基础。这是因为，没有施工项目的进度，也就谈不上项目的质量、安全、文明施工及成本控制。相反，项目施工进度的不适宜，又反过来影响项目的质量、安全、文明施工及成本控制。
实施工程项目的施工进度管理必须重视和认真编制、执行标后施工组织设计。施工组织设计是施工企业进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划项目施工中各生产要素的功能，起着指导、协调施工全过程的作用。在实际工作中，有的项目经理部完全按照投标文件（技术标）的有关内容套用，与承接项目施工后的现场施工情况相脱节，起不到指导、协调施工全过程的作用。为了科学地组织施工，必须要依据现场的情况，编制标后施工组织设计。
项目经理是现场管理的决策者和指挥者，标后施工组织设计的编制应由项目经理主持、项目部有关工程技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制出符合工程实际的施工组织设计。标后施工组织设计在编制时应注重施工方案、工艺的可操作性，根据工程的规模及合同要求，编制适用的、能够指导施工的具有一定深度的施工进度计划。
施工组织设计经报请业主审批后即成为合同的一部分，业主和监理工程师依据施工组织设计对现场的施工管理进行监督、检查和结算。如果随意修改已批准的施工组织设计，造成工程费用增加，业主和监理工程师有权不予签认，如果对分包单位造成损失，分包单位有权进行索赔。因此，在施工期间必须严格执行施工组织设计。在组织现场的日常施工中，影响施工进度的内、外部因素很多，参与施工的各方都可能影响进度计划的顺利执行，施工进度和资源需求量每天都可能需要调整，只有严格按照施工组织设计文件管理和控制现场工作，才能实现进度、质量和工程成本的预期目标。
对施工进度计划进行动态管理，减少工作的随意性和盲目性。施工进度管理在时间上覆盖工程项目施工的全过程，这就要求我们采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程的每一项具体活动置于实时控制之中，都要纳入目标管理，进行PDCA循环。每一项具体的施工活动，必须事先有计划，事中有监控，事后有检查、考核、处理。在具体操作上，可借助相关的工程项目管理软件，对进度实施的相关数据进行分析处理，对进度计划进行滚动式管理，根据工程项目施工进度的实际情况，对进度计划定期进行调整、更新，确保以相对优化的进度计划指导现场的施工进度管理。要求全员参与，对工程项目施工进度计划进行管理。
施工进度管理在空间上覆盖施工企业的管理部门和项目经理部的各管理岗位、各班组（工种）和分包单位人员。企业的领导、管理部门对工程项目的施工进度管理负有组织、指导、监督责任，另外，实现工程项目的进度管理预期目标，需要企业的技术、信息、资源（物资、资金、设备及人员调配等）的支持、服务，工程项目进度管理的运行需要企业进行监督、协调和评价。在项目经理部，现场各方的日常活动都体现出进度管理的结果，各管理、操作岗位的工作质量直接影响进度计划的实施与完成。综上所述，工程项目的施工进度管理体现出明显的全员性特征。
建立、健全工程项目施工进度管理体系。
建立、健全工程项目施工进度管理体系，包括建立、健全公司、项目经理部二级的组织、相关管理人员，工程项目施工进度管理的工作流程和运行程序，明确各级、各岗的管理（工作）职责和考核办法。
在组织、人员的配置方面，应本着精简、高效的原则进行。工程项目的日常直接管理，大体上需要施工技术、计划、调度、物资采购供应、设备、质量、安全管理、统计（计量）、合同管理等方面人员的协同配合。从目前的情况看，应大力加强项目经理部的相关人员的配置，这是实现进度管理目标的关键环节。工程项目的施工进度管理，涵盖技术、经济两大领域，结合项目的性质、规模，又涉及不同的专业领域。实际工作需要企业的管理人员不断地拓宽知识面，企业需要建立激励机制，大力加强员工的业务培训。
在工程项目施工进度管理的工作流程和运行程序方面，应严格执行企业的《质量手册》、《程序文件》和《工程成本控制手册》中的相关规定。随着标准的升级、换版和企业情况的变化，应及时对《质量手册》、《程序文件》和《工程成本控制手册》相关内容进行修改、补充。
在明确各级、各岗的管理（工作）职责和考核办法方面，应注重真正建立并实施激励机制，形成竞争局面，实行优胜劣汰。注意理顺各方的利益关系，既要反对分配上的平均主义，又要注意分配上的过分悬殊，充分调动各方面的积极性。
实施工程项目的施工进度管理必须重视和认真编制、执行标后施工组织设计。施工组织设计是施工企业进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划项目施工中各生产要素的功能，起着指导、协调施工全过程的作用。在实际工作中，有的项目经理部完全按照投标文件（技术标）的有关内容套用，与承接项目施工后的现场施工情况相脱节，起不到指导、协调施工全过程的作用。为了科学地组织施工，必须要依据现场的情况，编制标后施工组织设计。
项目经理是现场管理的决策者和指挥者，标后施工组织设计的编制应由项目经理主持、项目部有关工程技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制出符合工程实际的施工组织设计。标后施工组织设计在编制时应注重施工方案、工艺的可操作性，根据工程的规模及合同要求，编制适用的、能够指导施工的具有一定深度的施工进度计划。
施工组织设计经报请业主审批后即成为合同的一部分，业主和监理工程师依据施工组织设计对现场的施工管理进行监督、检查和结算。如果随意修改已批准的施工组织设计，造成工程费用增加，业主和监理工程师有权不予签认，如果对分包单位造成损失，分包单位有权进行索赔。因此，在施工期间必须严格执行施工组织设计。在组织现场的日常施工中，影响施工进度的内、外部因素很多，参与施工的各方都可能影响进度计划的顺利执行，施工进度和资源需求量每天都可能需要调整，只有严格按照施工组织设计文件管理和控制现场工作，才能实现进度、质量和工程成本的预期目标。
对施工进度计划进行动态管理，减少工作的随意性和盲目性。施工进度管理在时间上覆盖工程项目施工的全过程，这就要求我们采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程的每一项具体活动置于实时控制之中，都要纳入目标管理，进行PDCA循环。每一项具体的施工活动，必须事先有计划，事中有监控，事后有检查、考核、处理。在具体操作上，可借助相关的工程项目管理软件，对进度实施的相关数据进行分析处理，对进度计划进行滚动式管理，根据工程项目施工进度的实际情况，对进度计划定期进行调整、更新，确保以相对优化的进度计划指导现场的施工进度管理。要求全员参与，对工程项目施工进度计划进行管理。
施工进度管理在空间上覆盖施工企业的管理部门和项目经理部的各管理岗位、各班组（工种）和分包单位人员。企业的领导、管理部门对工程项目的施工进度管理负有组织、指导、监督责任，另外，实现工程项目的进度管理预期目标，需要企业的技术、信息、资源（物资、资金、设备及人员调配等）的支持、服务，工程项目进度管理的运行需要企业进行监督、协调和评价。在项目经理部，现场各方的日常活动都体现出进度管理的结果，各管理、操作岗位的工作质量直接影响进度计划的实施与完成。综上所述，工程项目的施工进度管理体现出明显的全员性特征。
建立、健全工程项目施工进度管理体系。
建立、健全工程项目施工进度管理体系，包括建立、健全公司、项目经理部二级的组织、相关管理人员，工程项目施工进度管理的工作流程和运行程序，明确各级、各岗的管理（工作）职责和考核办法。
在组织、人员的配置方面，应本着精简、高效的原则进行。工程项目的日常直接管理，大体上需要施工技术、计划、调度、物资采购供应、设备、质量、安全管理、统计（计量）、合同管理等方面人员的协同配合。从目前的情况看，应大力加强项目经理部的相关人员的配置，这是实现进度管理目标的关键环节。工程项目的施工进度管理，涵盖技术、经济两大领域，结合项目的性质、规模，又涉及不同的专业领域。实际工作需要企业的管理人员不断地拓宽知识面，企业需要建立激励机制，大力加强员工的业务培训。
在工程项目施工进度管理的工作流程和运行程序方面，应严格执行企业的《质量手册》、《程序文件》和《工程成本控制手册》中的相关规定。随着标准的升级、换版和企业情况的变化，应及时对《质量手册》、《程序文件》和《工程成本控制手册》相关内容进行修改、补充。
在明确各级、各岗的管理（工作）职责和考核办法方面，应注重真正建立并实施激励机制，形成竞争局面，实行优胜劣汰。注意理顺各方的利益关系，既要反对分配上的平均主义，又要注意分配上的过分悬殊，充分调动各方面的积极性。