项目管理访谈系列（1）：访谈项目管理专家甄进明博士
问题一：1.从项目的成本，进度和质量等指标来看，很多人认为IT企业的项目管理成熟水平实际上还不如建筑企业，这让所谓的IT高科技企业很尴尬，您觉得问题在哪里？改变的出路是什么？
甄进明博士：
建筑业：
1、 建筑行业是个管理相对成熟的行业，它所管理的是实物，管理对象、目标是具体的；设计出来的东西，是大家可以充分认识的，是大家能看到的。
2、 建筑行业有专门公司做设计，可能会有另一个专门公司做预算；怎么估算材料成本、人工成本，这些问题都有专门的核算方法；有专门的施工单位，这些都是标准东西，工程监理也是成熟的。
IT行业：
1， IT服务的项目目标常常是没办法具体化的。
2， IT应用项目多数涉及企业的管理，而管理本身就是不确定的；客户的需求和适合度的问题，客户需要的东西是不清晰的东西，需要在项目实施过程中不断清晰。
3， 另外IT工作者是智力工作者，产出是很有弹性的，他们的效率很难考核，要不断把客户需求变成现实，客户对需求也会不断变得清晰，IT工作者生产率是不可控的，劳动生产率与心情、经验、状态、客户的合作程度都有很大关系。
也就是说IT行业的管理是拿一个不确定的东西，去产生出另一个不确定的东西，而且还要让客户满意。这样的项目各种情况都可能发生，IT企业的项目更有不确定性，更有弹性，不同的企业，不同的项目经理去做相同的项目，结果会有很大区别。
建筑行业里，只要一个受过培训的项目经理去做同一个项目，结果都应该是差不多。
所以说IT项目管理更有艺术性，要把项目做起来，还要把客户的不确定的要求实现，让智力工作者把生产率提高起来，做好IT项目管理除了用项目管理的通用的方式方法，还要和行业特别结合起来，IT项目经理不是循规蹈矩就可以做的。
问题二：甄博士，我们知道您在许多全球知名的IT企业，譬如IBM,HP等，从事过许多项目管理相关工作，对IT企业实施项目管理也有许多深刻认识，您能否从组织，流程，方法，人等多个角度谈一谈， IT企业的项目管理体系的核心内容有哪些？
甄进明博士：
我们说项目管理是IT服务企业管理的根本，是企业的运营管理。项目管理的核心是财务管理。企业经营的核心是赢利，项目管理的核心是赢利，有很多人谈项目管理时把这个抛开，这是不正确的。如果我们把每个项目做好，那企业就管好了。
当然，有的企业不做项目体制也可以做好，凭着自己的朴素管理的经验，凭着对事物的把握，也成功了，但是这些不能被其它管理者所使用。好的企业应该是不依赖一个人，有稳定的输入，稳定的产出，应该是依赖体系制度成功的。所以说项目管理体系就IT企业的运营体系。
项目管理要从选择项目和项目的初始过程开始，包括怎么去做建议书，怎么做商务谈判，怎么组织实施等等。而不是从签约后找项目经理，因为大部分风险是在签约前就已经埋下了，管理流程是从在项目选择开始，到建议书，到确定、审核、执行、到收尾，每阶段都要进行管理考核的。
IBM、HP这些大公司在项目管理时，最重要的就是怎么选择好的项目。有的项目可能做了就会死，好的项目经理很重要的一点就是选择好的项目去做。IBM公司的一位资深项目经理说过，“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。
国内企业很多都是合同签了，就没人管了，没有一个流程体系来考核项目的进展情况，所以一定要建立起项目审核制度。举个例子说，某公司与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常项目管理，到项目后期，因为是开口合同，项目验收出现大量问题，成为失败的项目。这个例子中，忽略了开口合同的风险，但是如果公司有定期的项目管理风险检查制度，是可以提醒督促项目经理进行此风险控制的，在项目早期解决掉开口合同这一项目的风险，这既是项目风险概念也是项目审核的概念。
甄进明博士：
建筑业：
1、 建筑行业是个管理相对成熟的行业，它所管理的是实物，管理对象、目标是具体的；设计出来的东西，是大家可以充分认识的，是大家能看到的。
2、 建筑行业有专门公司做设计，可能会有另一个专门公司做预算；怎么估算材料成本、人工成本，这些问题都有专门的核算方法；有专门的施工单位，这些都是标准东西，工程监理也是成熟的。
IT行业：
1， IT服务的项目目标常常是没办法具体化的。
2， IT应用项目多数涉及企业的管理，而管理本身就是不确定的；客户的需求和适合度的问题，客户需要的东西是不清晰的东西，需要在项目实施过程中不断清晰。
3， 另外IT工作者是智力工作者，产出是很有弹性的，他们的效率很难考核，要不断把客户需求变成现实，客户对需求也会不断变得清晰，IT工作者生产率是不可控的，劳动生产率与心情、经验、状态、客户的合作程度都有很大关系。
也就是说IT行业的管理是拿一个不确定的东西，去产生出另一个不确定的东西，而且还要让客户满意。这样的项目各种情况都可能发生，IT企业的项目更有不确定性，更有弹性，不同的企业，不同的项目经理去做相同的项目，结果会有很大区别。
建筑行业里，只要一个受过培训的项目经理去做同一个项目，结果都应该是差不多。
所以说IT项目管理更有艺术性，要把项目做起来，还要把客户的不确定的要求实现，让智力工作者把生产率提高起来，做好IT项目管理除了用项目管理的通用的方式方法，还要和行业特别结合起来，IT项目经理不是循规蹈矩就可以做的。
问题二：甄博士，我们知道您在许多全球知名的IT企业，譬如IBM,HP等，从事过许多项目管理相关工作，对IT企业实施项目管理也有许多深刻认识，您能否从组织，流程，方法，人等多个角度谈一谈， IT企业的项目管理体系的核心内容有哪些？
甄进明博士：
我们说项目管理是IT服务企业管理的根本，是企业的运营管理。项目管理的核心是财务管理。企业经营的核心是赢利，项目管理的核心是赢利，有很多人谈项目管理时把这个抛开，这是不正确的。如果我们把每个项目做好，那企业就管好了。
当然，有的企业不做项目体制也可以做好，凭着自己的朴素管理的经验，凭着对事物的把握，也成功了，但是这些不能被其它管理者所使用。好的企业应该是不依赖一个人，有稳定的输入，稳定的产出，应该是依赖体系制度成功的。所以说项目管理体系就IT企业的运营体系。
项目管理要从选择项目和项目的初始过程开始，包括怎么去做建议书，怎么做商务谈判，怎么组织实施等等。而不是从签约后找项目经理，因为大部分风险是在签约前就已经埋下了，管理流程是从在项目选择开始，到建议书，到确定、审核、执行、到收尾，每阶段都要进行管理考核的。
IBM、HP这些大公司在项目管理时，最重要的就是怎么选择好的项目。有的项目可能做了就会死，好的项目经理很重要的一点就是选择好的项目去做。IBM公司的一位资深项目经理说过，“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。
国内企业很多都是合同签了，就没人管了，没有一个流程体系来考核项目的进展情况，所以一定要建立起项目审核制度。举个例子说，某公司与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常项目管理，到项目后期，因为是开口合同，项目验收出现大量问题，成为失败的项目。这个例子中，忽略了开口合同的风险，但是如果公司有定期的项目管理风险检查制度，是可以提醒督促项目经理进行此风险控制的，在项目早期解决掉开口合同这一项目的风险，这既是项目风险概念也是项目审核的概念。