访谈项目管理专家甄进明博士
甄进明：北京大学理学博士，PMP，国际MBA；北京力鼎创新管理咨询有限公司首席顾问,信息产业部高级项目经理认证培训师，北京航空航天大学软件学院兼职教授，亚信学院首席项目顾问。历任IBM中国有限公司全球服务事业群集成服务部门经理、中国惠普有限公司咨询事业部服务运营总监、北京华创力合科技发展有限公司总经理等。2003年五月，发起设立了北京力鼎创新管理咨询公司。
贾亚峰：甄博士，现在国内从企业项目管理应用这个角度谈项目管理的人不多，你为什么把推进项目管理的重点放在这方面？
甄进明博士：
1、 国内很多人谈论项目管理，多数是针对单个项目的项目管理，讨论具体一个项目中的问题。从企业管理的角度，是要管理好企业所有的项目。在IBM和HP的工作中，我从负责单个项目到部门，以及更大范围内的项目管理工作，认识到企业建立项目管理体制是提升项目管理能力的关键。
2、 我在民企里做过总经理，做为项目管理咨询顾问，深入了解了神州数码，联想这些国内公司的项目管理实践，并帮助这些公司规划项目管理体系和进行培训。做为首席顾问，领导了中国移动业务运营支持领域（计费中心）项目管理流程机制的咨询项目。
3、 我从企业项目管理的角度来解析项目管理应用，并以此视角来推进项目经理培养。我带出了很多优秀地项目经理，例如在IBM、HP公司中，我帮助培养过很多项目经理。
4、 在这两年的项目管理咨询和培训中，我认真研究了项目管理的理论和模型并进行比较过。比如《PMBOK》是怎么回事，怎样应用？与《PRINCE2》相比，好在什么地方，缺点是什么？；比如科兹那的、ESI和PMSolution的项目管理成熟度模型我仔细研究过，PMI的《OPM3》模型我认真研究过；我也研究过各培训公司，他们做的课程是怎么样的，咨询的套路是什么。
5、 企业项目管理流程和机制应该怎么设计和实施，我深入研究的重点。IBM项目管理方法论，我不仅是一个用户，我还是实施推进者；HP的项目管理的方法论，我是先领导了本地化设计工作，然后组织去实施。这个项目管理体系的设计目标和项目经理层面所面对的项目中解决问题的挑战是不一样的，这里更关注把项目管理变成企业的核心竞争力，是建立一个项目管理环境，包括项目管理流程和考核制度，并培养一批适应这个管理环境的优秀的项目经理。
贾亚峰：我知道您在做企业项目管理的研究，《IT服务企业的财务管理模型和绩效考核》这篇文章一定是你在IT企业的项目管理研究中有感而发的。
甄进明博士：
是的，是这样的。
这些理论和经验源于IBM、HP跨国企业，通过什么样的体系把企业所有的项目都管理好。
我们国内的系统集成公司分为三个层次，国内最小的系统集成企业一般几十个人，这样的企业还谈不上项目管理；中型的项目管理企业100-200人的规模，一般建立一些基本的项目管理流程或体系就可以了；国内比较大的IT服务企业，像联想IT服务、神州数码、东软，这些公司应该建立一个比较完善的项目管理体系了。
跨国IT服务企业已经有很完善的项目管理体系了，但国内企业还没有建立这样的管理体系，所以大家很困惑，不知道这样的公司怎么去管，那我是要帮助大家从根本上来认识这个问题。
我们做公司是为什么？答案应该是利润。我们做项目是为什么，答案是赚钱，所以财务管理是项目管理体系中的核心的内容，我们说的财务工作分为两种：
第一种是财务会计，这是任何公司都要做的，是把公司作为整体，为股东、外部的银行考核的指标服务的。第二种是管理会计，这是公司内部管理要用的，做预测、分析、控制、最后做绩效考核，不是记账型的，而是服务于公司的管理。
我们国家的经济体制是由计划经济转变而来的，因此我们在管理会计就是弱项，而IT服务业的管理会计更是弱项。制造业管理会计已经研究几十年，很成熟，IT服务性的公司难管，是因为IT是新兴行业，只有十几年，管理会计只有少数跨国公司才开始会做，国内IT服务公司需要建立管理会计和考核体系。
贾亚峰：甄博士，现在国内从企业项目管理应用这个角度谈项目管理的人不多，你为什么把推进项目管理的重点放在这方面？
甄进明博士：
1、 国内很多人谈论项目管理，多数是针对单个项目的项目管理，讨论具体一个项目中的问题。从企业管理的角度，是要管理好企业所有的项目。在IBM和HP的工作中，我从负责单个项目到部门，以及更大范围内的项目管理工作，认识到企业建立项目管理体制是提升项目管理能力的关键。
2、 我在民企里做过总经理，做为项目管理咨询顾问，深入了解了神州数码，联想这些国内公司的项目管理实践，并帮助这些公司规划项目管理体系和进行培训。做为首席顾问，领导了中国移动业务运营支持领域（计费中心）项目管理流程机制的咨询项目。
3、 我从企业项目管理的角度来解析项目管理应用，并以此视角来推进项目经理培养。我带出了很多优秀地项目经理，例如在IBM、HP公司中，我帮助培养过很多项目经理。
4、 在这两年的项目管理咨询和培训中，我认真研究了项目管理的理论和模型并进行比较过。比如《PMBOK》是怎么回事，怎样应用？与《PRINCE2》相比，好在什么地方，缺点是什么？；比如科兹那的、ESI和PMSolution的项目管理成熟度模型我仔细研究过，PMI的《OPM3》模型我认真研究过；我也研究过各培训公司，他们做的课程是怎么样的，咨询的套路是什么。
5、 企业项目管理流程和机制应该怎么设计和实施，我深入研究的重点。IBM项目管理方法论，我不仅是一个用户，我还是实施推进者；HP的项目管理的方法论，我是先领导了本地化设计工作，然后组织去实施。这个项目管理体系的设计目标和项目经理层面所面对的项目中解决问题的挑战是不一样的，这里更关注把项目管理变成企业的核心竞争力，是建立一个项目管理环境，包括项目管理流程和考核制度，并培养一批适应这个管理环境的优秀的项目经理。
贾亚峰：我知道您在做企业项目管理的研究，《IT服务企业的财务管理模型和绩效考核》这篇文章一定是你在IT企业的项目管理研究中有感而发的。
甄进明博士：
是的，是这样的。
这些理论和经验源于IBM、HP跨国企业，通过什么样的体系把企业所有的项目都管理好。
我们国内的系统集成公司分为三个层次，国内最小的系统集成企业一般几十个人，这样的企业还谈不上项目管理；中型的项目管理企业100-200人的规模，一般建立一些基本的项目管理流程或体系就可以了；国内比较大的IT服务企业，像联想IT服务、神州数码、东软，这些公司应该建立一个比较完善的项目管理体系了。
跨国IT服务企业已经有很完善的项目管理体系了，但国内企业还没有建立这样的管理体系，所以大家很困惑，不知道这样的公司怎么去管，那我是要帮助大家从根本上来认识这个问题。
我们做公司是为什么？答案应该是利润。我们做项目是为什么，答案是赚钱，所以财务管理是项目管理体系中的核心的内容，我们说的财务工作分为两种：
第一种是财务会计，这是任何公司都要做的，是把公司作为整体，为股东、外部的银行考核的指标服务的。第二种是管理会计，这是公司内部管理要用的，做预测、分析、控制、最后做绩效考核，不是记账型的，而是服务于公司的管理。
我们国家的经济体制是由计划经济转变而来的，因此我们在管理会计就是弱项，而IT服务业的管理会计更是弱项。制造业管理会计已经研究几十年，很成熟，IT服务性的公司难管，是因为IT是新兴行业，只有十几年，管理会计只有少数跨国公司才开始会做，国内IT服务公司需要建立管理会计和考核体系。