项目管理手册

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国家文物局文物保护科学和技术研究课题XXXX项目管理手册




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第一章 项目管理工作目标及内容 4
1.1项目管理工作目标 4
1.2项目管理/监理工作内容 4
1.2.1根据信息化项目的阶段划分： 4
1.2.2依照项目工作的不同侧面进行划分： 6
第二章 项目管理组织机构 10
2.1金保工程项目管理小组 10
2.1.1金保工程项目管理小组组成 10
2.1.2金保工程项目管理小组职责 10
2.2项目管理/监理公司 11
2.2.1项目管理/监理公司项目组组成 11
2.2.2项目管理/监理公司职责 12
2.3承建方 12
2.4供应商 13
2.5项目联系一览表 13
第三章 项目管理工作流程 14
3.1 招标阶段项目管理流程 14
3.2 实施阶段项目工作流程 15
第四章 项目管理制度 16
4.1项目会议制度 16
4.2报告制度 17
4.3 项目变更控制制度 17
4.4 文档管理制度 18
4.4.1文档管理原则 18
4.4.2文档管理的主要工作 18
4.4.3文档管理机制 19
4.4.4文档管理的方法 20
4.5 项目技术方案评审制度 21
4.6 项目审计制度 22
第五章 项目风险分析 23
5．1对现有项目建设规划内容的分析 23
5．2对项目的整体技术与管理风险的分析 25
5.2.1项目组织协调风险 26
5.2.2项目运作机制风险 26
5.2.3项目人员变动风险 27
5.2.4业务实现风险 27
5.2.5技术能力风险 28
5.2.6系统运维风险 28
第六章 项目管理对策与建议 31
6．1对应项目的组织形式，进一步建立完善的项目管理体系 31
6．2关于项目的科学化管理制定制度的建立 32
6．3关于项目建设目标和范围的明确化界定 33
6．4关于项目实施的总体管理运作方式 33



第一章 项目管理工作目标及内容
1.1项目管理工作目标
按照国家文物局文物保护科学和技术研究课题的目标和要求，遵循国家文物局文物保护科学和技术研究课题项目建设和监理的标准和规范，依据项目建设合同和用户需求，采用先进、科学、合理的适合本项目特点的项目管理技巧和手段，对项目的各个层面进行全方位的管理、控制和协调。对项目系统测试、基础信息的准备、技术培训等方面的质量、进度和投资等进行全面控制。对项目建设合同的执行、项目建设文件资料等进行管理。
通过建立项目管理规章制度，运用科学的管理方法和管理模式，加强项目进度、质量、资金的管理和控制，确保项目各个阶段建设按步骤、有计划、高效率、高质量地进行，确保能够在计划时间和成本预算内按设计要求高质量地完成建设任务。

1.2项目管理/监理工作内容
 项目管理制度、流程的建立和实施过程的监理；
 执行项目的范围管理、时间管理、风险管理、质量管理、沟通管理、人员管理、合同管理、招投标管理等；
1.2.1根据信息化项目的阶段划分：
 项目需求分析阶段
1.收集相关资料和数据，提出项目初步需求，协助业主编写项目需求研究报告。
2.协助业主方对项目需求研究报告进行论证。
3落实项目建设的外部条件，提出初步设计要求，经业主审批后，作为编制招标文件的依据。
 项目招投标阶段：
1.协助业主拟定项目招标方案、审查招标文件，对文物保护科学和技术研究课题提出建议，做招标准备工作。
2.协助业主组织项目招标,确定中标单位。
3.协助业主与中标单位进行技术、商务谈判。
4.审查项目合同（技术合同和商务合同）。
 项目设计阶段：（删去）
1.对承建方提供的设计方案、图纸进行分析、审核。
2.审核项目进度计划的合理性和可操作性。
3.审核承建单位的项目组织结构、人员构成。
4.审查承建单位的质量保证体系和计划。
5.审查项目分包。
 项目实施阶段：
1.审核项目的实施方案。
2.审核和确认课题承担单位的准备计划。
3.必要时进行现场督导、抽查课题承担单位的项目实施的相关文档。
4.监督项目计划进度与实际进度的符合性，并提出合理化建议致力于计划进度与实际进度偏差最小化。
5.对于项目实施过程中的变更进行审核。
6.处理项目实施过程中出现的质量事故。
 项目初验和试运行阶段：（删去）
1.协助业主进行各子系统的功能和性能测试和初验。
2.监查各子系统的调试和试运行情况。
3.处理试运行期间出现的质量问题。
4.协调各方关系，解决纠纷。
5.监督、检查并督促承建方对用户的培训工作。
 项目终验和技术移交阶段：
1.检查项目文档的齐备性。
2.协助业主进行项目终验。
3.系统验收完毕进入保修阶段的审核与签发移交证书。
4.协助并监督双方进行项目整体移交。
1.2.2依照项目工作的不同侧面进行划分：
 工程项目管理/监理的组织机构，人员及职责的设计
组织机构设置：了解参加项目管理/监理人员构成情况，确定个项目管理小组及相关人员职责
 项目质量控制：
1 系统集成质量的控制
 协助项目设计单位、业主单位进行系统总集成方案的审核和确认；
 协助项目设计单位、系统集成单位和业主单位，审核关键设备、系统软件选型方案；
 对采购的硬件设备、系统软件的质量进行检验、测试和验收；
 对硬件设备、系统软件的安装调试进行验收；
2应用软件开发质量的控制
 应用软件开发的阶段性计划的审核和确认；
 在对金保工程（一期）建设项目详细了解的基础上，协助项目设计单位、系统集成单位和业主单位，对各个分系统、子系统应用软件的详细需求分析、详细设计、编码测试、系统安装调试、系统试运行进行把关；
 对承建单位的开发质量进行审核；
 对源代码、开发文件进行移交验收；
3 技术培训质量的控制
 审核确认承建单位的培训计划；
 监督承建单位实施培训计划，并征求用户的反馈意见；
 审核确认承建单位的培训总结报告；
 项目进度控制
 审核项目的进度分解计划，确认分解计划可以保证总体计划目标；
 对项目实施进度进行实时跟踪，并要求项目承担单位对进度计划进行动态调整，以确保项目的阶段和总体进度目标的实施；
 当项目严重偏离计划时，应及时指出，并提出对策建议，同时督促项目承担单位尽快采取措施。
 项目投资的控制
 通过对项目实施方案的优化，确保投资控制在合理、性价比高的范围内；
 项目承担单位做好项目支付预算的现金流量表，将付款进度与项目进度结合起来。
 项目合同的控制
 跟踪检查合同的执行情况，确保项目承担单位按时履约；
 对合同工期的延误和延期进行审核确认；
 对合同变更、索赔、违约等事宜进行审核确认；
 项目暂停，复工等事宜进行审核确认；
 根据合同约定，审核项目承担单位提交的付款申请，签发付款凭证；
 项目文件的管理
 做好项目监理日记及项目大事记；
 做好合同批复等各类往来文件的存档；
 做好项目协调会、技术研讨会等各类会议纪要；
 管理好实施期间各类技术文件；
 做好项目周报；
 做好项目监理建议书；
 做好监理通知；
 组织阶段性项目总结；
 项目安全的管理
 负责项目实施过程中所涉及的政府机密数据和资料的保护，保证不被非授权使用；
 负责项目施工过程中安全控制，确保不出现安全事故；
 项目知识产权的管理
 负责项目实施过程中所产生成果的知识产权保护，保证不被非授权使用；
 负责项目实施过程中涉及知识产权的产品和系统的使用审核，保证在本项目建设中出现违反知识产权的行为；
 项目沟通协调管理
 辅助课题组织单位、课题承担单位和课题负责人三方之间的工作关系；
 辅助课题承担单位协调项目实施过程中发生的各类纠纷和问题；
 项目协调会；
 项目例会；
 项目专题研讨会；
 项目专家论证评审会；
 项目阶段工作总结会；
 项目问题通报会；
 项目阶段及最终验收会。
 项目风险管理
 协助项目设计单位、系统集成单位、项目业主方，共同审核和确认各承建单位的技术实施方案，确保技术实施方案符合项目总体设计的要求；
 审核和确认各承建单位的实施人员组织和实施计划安排；
 辅助业主单位负责多家承建单位之间的工作协调安排；
 审核和确认各承建单位的质量保证计划；
 审核和确认各承建单位的进度控制计划；
 审核和确认各承建单位的源代码和文件管理计划；
 审核和确认各承建单位的测试计划；
 审核和确认各承建单位的基础数据准备计划、安装调试计划、试运行计划、正式运行计划。



第二章 项目管理组织机构
2.1文物保护科学和技术研究课题项目管理小组
2.1.1文物保护科学和技术研究课题项目管理小组组成

加入
2.1.2文物保护科学和技术研究课题项目管理小组职责
根据现有工作定位，文物保护科学和技术研究课题程项目管理小组负责按照国家文物局批准的方案，根据部信息化工作领导小组制定的总体工作计划，审查文物保护科学和技术研究课题项目计划和预算、监督和招投标工作，审核项目合同，并监督工程项目实施情况，落实廉政责任。

2.2项目管理/监理公司
项目管理/监理公司项目组组成
依据XXXX项目的特点和要求，文物保护科学和技术研究课题项目的监理组织结构由项目的专家组成。此外根据项目的具体情况设置总监理师为代表，作为常驻的总监理师代表，在总监理师的授权范围内行使权利和履行义务。
本项目组的机构组成和相关的质量保证体系的具体设置为：

根据本项目的工作分工，针对本项目的监理任务和要求，拟根据项目不同阶段选派上述各专业的监理工程师：
1. 总监理工程师：全权负责项目的整体管理和实施工作，并对项目的最终结果负责；
2. 总监理工程师代表：依照在监理工程师的指令与授权，进行项目的现场管理与监理工作；负责日常工作的协调与控制；
3. 机房建设监理工程师；所包括的工作职责范围：项目相关建设单位计算机机房建设、综合布线等方面的监理；
4. 网络硬件系统集成监理工程师；所包括的工作职责范围：网络设备、网络集成、网络软硬件平台、服务器存储设备等各项设备的到货验收及测试、数据中心及容灾系统建设、视频会议等方面的监理；
5. 数据库监理工程师；所包括的工作职责范围：数据中心、决策系统建设等方面的监理；
6. 软件监理工程师；所包括的工作职责范围：统一应用软件定制开发等方面的监理工作。
7. 业务分析师；所包括的工作职责范围：社保各项业务分析方面的监理。
8. 信息安全监理工程师；所包括的工作职责范围：网络系统安全以及安全制度建设等方面的监理。
2.2.1项目管理/监理公司职责
按照国家文物局有关规定，对重点项目的质量、进度和投资进行控制。
2.3课题承担单位职责
课题承担单位负责项目的实施，接受项目管理小组和项目管理/监理公司的管理，全面负责工程实施过程的组织与实施，执行有关实施的规范、规程、标准。并按照项目合同完成项目的最终验收和试运行的保障工作等。
2.4供应商
根据与业主签定的设备供应合同，及时按照合同条款的约定，向业主提供合格的产品。
2.5项目联系一览表
注明：本一览表将在项目中不断添加与补充
单位 姓名 职务 电话 手机 邮件
课题承担单位




项目管理小组




第三章 项目管理工作流程
3.1 招标阶段项目管理流程
文物保护生产科学和研究课题中的政府采购和招标，均执行国家文物局采购、招标管理的有关规定。工作程序流程图如下：修改




项目办公室根据政府采购计划及预算提出招标建议，经项目管理小组讨论通过后，由信息中心有关业务部门提出项目需求，报项目管理小组审定后由规划财务司承担采购和招标的组织工作。采购和招标工作委托代理机构负责；需要自行组织招标的项目，由项目管理小组组建采购和招标小组负责。
项目管理小组根据政府采购和招标结果，确定项目承担单位；项目办公室根据专业律师的法律咨询意见组织起草项目合同，经项目管理小组审核报部领导批准后由规划财务司代表项目管理小组与项目承担单位签订项目合同。

3.2 实施阶段项目工作流程修改




第四章 项目管理制度
对文物保护科学和技术研究课题工作的实现方式主要有：会议制度、项目汇报制度、项目变更控制制度、文档管理制度、技术方案评审制度等。
4.1项目会议制度
为了协调课题承担单位项目、课题组织单位和课时负责人三方之间的关系，协调项目进行过程中发生的各类纠纷和问题，必须要建立一套会议制度，使各方可以通过这套会议制度进行有效的沟通和协调。
项目管理小组建立会议制度，主要包括项目例会（如所有各方参与的周例会、月例会及监理项目小组内部例会等）、专题会议、阶段或总结会等。
 项目例会：由项目承担方代表在每周（或每月）的指定时间召集和主持，主要由课题承担单位项目、课题组织单位和课时负责人指定授权人参加，会议遵循主题明确、时间紧凑、结论明确的原则。如果会议取消或变更，应提前通知各参会人员。
 专题会议：由项目承担方召集和主持，主要由各方相关专家参加。此种会议主要解决专题方面出现的问题或建议。应收集、征求各方对该专题的看法及相关的解决方案，并最终形成专题报告。
 总结会：由项目承担方总负责人或其代表召集和主持，所有各方的决策层人员或者授权人、管理层及技术层人员都应参加。项目状况、问题、变更等方面的总结，由各方进行充分讨论，总结经验和汲取教训。要求和各方对问题或建议采取行动措施并规定完成时限。
 具体会议制度包括：
 项目启动会
 项目协调会
 项目周/月例会
 项目专家论证评审会
 项目阶段工作总结会
 项目阶段及最终验收会
 项目问题通报会等

4.2报告制度
项目组织单位、项目承担单位和项目管理小组应定期向国家文物局汇报XXXX进展情况以及项目进行中出现的问题及其解决情况。
 项目管理小组、项目承担方定期向国家文物局提交周（月）例会报告、专题报告、阶段或总结报告，由国家文物局授权人签署，发送给各方相关人员。
 项目管理小组、项目承担单位定期和不定期向项目各方进行项目的专项汇报。

4.3 项目变更控制制度
项目承担单位在项目的实施过程中，总会出现一些与原设计方案出入的地方，此时就需要项目承担单位提供项目变更给项目管理办公室和项目管理小组。说明项目变更的原因、对项目其他部分的影响（进度/费用）、变更方案等，在项目管理办公室和项目管理小组认可后，方可继续进行。
其具体流程为：
 项目承担单位提出项目变更申请（包括：变更方案和变更原因说明）
 项目承担单位同时提交变更造成的项目建设进度、变更代价、变更效果的自评意见
 项目管理小组协助国家文物局对其进行评估，必要时召开专项会议
 形成评估意见，同意/不同意变更
 对同意变更的进行相关工作变更的计划准备工作
 进行变更工作，其他相关部分进行配合
 评估变更的效果与实际影响
 进一步作出必要的相关调整，保证整个项目的顺利实施

4.4 文档管理制度
4.4.1文档管理原则
 项目文档应与项目实际进度同步建立，按类别及时整理归档，过程中应做到认真、齐全、规格统一，编有检索目录，易于管理和查询。
 争取全面推广计算机辅助管理，实现信息处理的规范化，提高工作效率和管理水平。
4.4.2文档管理的主要工作
国家文物局在项目实施中对有关进度、质量、投资、合同等方面的意见，项目承担单位发生的情况，向国家文物局、项目管理小组、其他相关单位发出的信函、文件等，都应以文字报告形式进行传递，从而进行有效的文档管理。将这些信息进行分类、整理、保存，作为本信息工程项目执行的完整档案和事实依据，供有关部门和单位参考。同时，所形成的信息档案也是对本信息工程项目目标及工程任务进行管理的有效工具。
文档管理主要包括：
 项目审请书、合同书及各种表格
 项目人员日记/大事记
 项目承担单位人员项目实施记录
 各种例行会议记录或纪要
 现场办公会纪要
 项目协调会、技术专题会的会议纪要
 项目承担单位向项目管理小组、提交的各种报告（进度、质量报告等），包括：
 项目各种计划与实施/验收方案
 项目各种技术方案
 项目成果控制计划
4.4.3文档管理机制
 项目开始前，项目管理小组与国家文物局讨论，建立本项目适用的信息和文档管理机制，在项目实施中将严格按照国家文物局的要求和文档管理机制进行信息及文档的管理工作。
 对有关项目业务和日常工作中发生的文档，项目管理小组严格按照公司ISO9000规范体系的要求进行评审和存档；
 在本项目实施过程中，文档管理控制应贯穿整个工程实施的各个阶段，具体方式为对项目专题会、项目协调会、每月月报表、项目验收会等都以文字报告形式或表格形式上报。
 项目管理小组在本项目验收时，依照国家档案管理条例要求，必须提供齐全的资料，并经过分析整理后编制归档。经项目管理小组检查、审核后，签字并加盖公章，移交项目建设单位，并通过其转交系统运行和管理单位。
4.4.4文档管理的方法
 相关资料的日常管理指定专人进行资料管理。资料的借阅、收发通过资料管理员履行手续。当月资料可以建立临时文件夹便于借阅，等月末按统一编目建立案卷盒进行保管。
 项目档案组卷的方法
 一般按项目、单位工程的划分以属类内容进行组卷；
 同一属类资料以较多分册装订时，每册页数应少于200页，且应有资料总目录、本卷、本册目录，并统一编制页码，无法连续编制页码时可采用卷、册、编号加页码编号的连写形式；
 项目档案资料统一使用A4规格复印纸，必须加大时，可用A3规格，封面采用符合档案要求的硬质规格纸张，装订达到城建档案馆的要求；
 项目档案的验收、移交和管理
 由项目管理小组选出代表，监督资料的归档和整理工作，并由国家文物局代表负责审核和验收；
 项目资料的归档整理，于项目结项后一月内装订完成，经项目管理小组审核后报送建设单位；对于特大型项目资料的归档移交时间不超过3个月，移交时与国家文物局档案的接收人员当面办理手续。
 存档的项目资料需要借阅时办理借阅和归还手续。
 项目档案的保存时间及销毁手续由国家文物局自行规定。

4.5 项目技术方案评审制度
在项目的进行中，承建方的各种方案、计划都要经过项目管理小组进行评审，对评审不通过的结果课题承担单位修改答复，否则项目管理小组有权对承建方提出项目停工通知单。
1、协助课题承担单位拟定项目招标方案、审查招标文件，提出建议，做招标准备工作。
2、审查项目承包合同（技术合同和商务合同）。
3、对课题承担单位提供的项目分析、审核。
4、审核项目进度计划的合理性和可操作性。
5、审核课题承担单位的项目组织结构、人员构成。
6、必要时进行现场督导、抽查承建单位的项目实施的相关文档。
7、监督项目计划进度与实际进度的符合性，并提出合理化建议致力于计划进度与实际进度偏差最小化。
8、对于项目实施过程中的变更进行审核。

4.6 项目审计制度
投资规模100万元以上的项目，规划财务司应会同基金监督司委托专门机构对项目经费使用情况进行审计。测试和审计通过后，验收小组对项目进行验收并提交验收报告。
关于此部分详细内容，在项目进行之中进行针对性完善。


第五章 项目风险分析
5．1对现有项目建设规划内容的分析
依据项目总体规划（初步设计），整个项目分成三各部分：金保项目培训、金保标准制定、金保项目集成与设备采购；但对应的各个部分的具体目标和实现方式尚未作出总体计划。由此涉及到项目的范围与边界比较模糊、项目里程碑的划定尚未明朗，以及项目管理的具体策略还需要进一步论证和制定等问题。
综上所述，项目目前存在的风险分析具体如下：
1、项目实施总体管理模式与具体管理目标尚未确定；
根据项目的整体划分，即按照本项目网络系统建设、数据系统建设、应用系统建设、系统安全建设、设备与软件配置等部分建设内容的实现工程技术门类划分，本项目可以大致划分成以下九个子系统：
 机房建设；
 局域网建设；
 广域网建设；
 公众服务网；
 系统安全建设；
 容灾备份系统；
 数据仓库建设；
 软件系统开发；
 视频会议系统。
上述系统作为金保整个项目的各个部分，需要将其进行充分的统一与总体规划，而保证系统最终目标的实现则还需要对其进行进一步的分解和分析论证等工作，具体包括：
各个部分的具体建设目标、各个子系统之间的技术协调与配合关系、项目建设的整体进度与衔接关系、各个子系统的边界划分和里程碑划分等内容的明确界定等。同时，对于项目的项目建设过程的管理规范性的明确，项目风险分析与控制，以及各个子系统的配合协调与项目建设优先级的、项目整体资金的分配与控制方式等也需要进一步明确。
上述前期工作对于项目整体建设目标的把握，项目实施过程与建设目标的合理性和统一性的把握，等都具有决定性的意义。

2、《培训计划》部分：项目培训的运作方式与主体尚未确定
根据《培训计划》，从项目整体管理和培训的角度与层面，可以将整个培训工作分为四个层次：
 业务培训；
 项目组织管理培训；
 软件二次开发的培训；
 系统支持与管理工作（操作人员的培训和系统管理员）的培训
目前，在《培训计划》中提出了培训内容、时间和费用的初步安排与计划，但没有对培训组织方式进行规划制定。因此，为保证培训工作与过程实施的紧密配合和促进与保障作用，需要对其具体实施作出规划，即对于如下一些问题和原则必须在项目规划阶段中及早确定：
 培训对象与内容；
 培训主题与资金来源；
 培训对象与培训需求；
 培训工作的管理与实施方式；

3、《标准制订》部分：业务流程和归纳和需求分析组织工作难度大
《标准制订》是整个项目的最基础工作，它需要对整个业务系统进行详细的需求调研和流程的梳理，是应用软件的基础。因此标准制定工作涉及到整个项目的各个方面，整个标准制定的工作流程应为：
 项目总体管理部门制定总体标准和政策分解；
 项目总体管理部门将上述结果下发各个业务部门，进行必要培训；
 业务部门提出项目各自的业务需求；
 项目总体管理部门进行需求的汇总和整理；
 项目总体管理部门进行需求的优化和确定；
 项目总体管理部门进行业务需求与政策的衔接；
 项目总体管理部门完成金保过程的标准制定工作；
由此可见，项目总体管理的工作重要性和工作强度都非常大，几乎成为了项目成败的关键因素；而且由于此项工作涉及到各个相关业务司局，因此还需要设置强有力的组织和管理等保障措施，还包括前期周密的计划和技术能力的把握等。而要保证本项目的顺利实施，应该保证由组织体系（项目总体管理与实施）、项目的标准体系（金保政策层面）、项目的技术实现（项目的业务层面）三方面的保证措施。
由此可见，需要及早确定的工作内容包括：
 强有力的项目的组织和管理形式；
 充分的人员保证；
 周密的组织方式、项目规划和运作机制；
 资金的保证
对应现有模式，在项目人员和组织体系方面完全由自身（劳动和社会保障部）担任会存在一定风险，但同时必要的咨询公司的介入又涉及到资金规划的缺口。
5．2对项目的整体技术与管理风险的分析
正因为本项目应用面广，涉及的部门众多，复杂程度很高、建设周期长。因此在项目建设中对管理、业务、技术都提出了较高的挑战。依据国研监理的项目经验和业界对金保项目的认识，为项目的顺利实施和最终目标的掌控，应在项目规划阶段作出项目的分析分析，并作出相应的控制措施的制定。
5.2.1项目组织协调风险
社会保险信息系统工程（金保工程一期）项目建设，业务涉及到劳动和社会保险的所有领域，在数据中心建设和数据集中过程又涉及到各类应用系统的开发商、系统集成商、设备供应商、网络接入服务商等多个乙方，涉及机构、部门、人员众多，将在项目的组织管理、工作协调等方面面临风险。如果项目组织协调不力，将直接导致在项目建设过程各方相互推诿责任，影响工作效率，进一步会影响工程进度和工程质量。
由于本项目的特点，项目组织、控制和管理的力度直接关系到系统建设的成败。如何协调各方相互配合，有效地监督和管理各个承建商的工作质量和进度，快速彻底地解决项目建设过程中发现的问题，避免互相推诿、踢皮球，都对项目管理协调提出了很高的要求。只有加强项目组织的力度、统筹考虑、统一领导、明确责任和分工，各部门密切协作、统一技术实现的方案、步骤、策略，才能有效地对整个系统的建设进行调控。
5.2.2项目运作机制风险
由于社会保险信息系统工程（金保工程一期）项目建设过程中，虽然建设单位将通过招标的形式，选择承建单位（如总体设计公司、应用开发商、系统集成商等）负责承担系统建设及实施。但是，由于项目的复杂度高，随之而来的问题是采用什么方式、原则和价格策略确定这些承建单位，选择多少家，以及通过哪些资格和条件来衡量和选择不同的承建方都会对项目最终结果产生巨大影响。此外，建立什么模式的项目组织机构，如何确立各方面在建设过程中的职责权利和义务，如何有效沟通，如何进行科学管理等问题，随着项目建设的复杂度提高，随着项目建设周期的延长都将提到议事日程上来。
但由于本系统不是一个简单的基础信息设施建设，而是一个广泛的业务管理信息系统，与用户的业务息息相关，涉及到政策制定、业务流程规范优化、机构优化及业务分布等诸多方面，因此项目建设单位不仅是项目的业主，同时也是该项目实施过程中的直接参与者。建立合理和科学的项目运作机制是保证项目成功的前提。
5.2.3项目人员变动风险
对于国家文物局的文物保护和研究课题项目，如果不能对项目的组织人员进行良好管理和控制，项目进行过程中就会遇到各方面的不确定因素。项目成功对组织和人员的素质要求很高，项目组关键人员的变动往往影响项目进度和项目质量，如果项目开始阶段不能建立有效机制控制核心人员的变动，并采取有效措施应对变更，项目进行过程中将承受较大风险。
对项目可能产生较大影响的人员变动要得到控制。核心技术人员变动会项目的正常进行，如果不能及时找到合格的、有能力的、熟悉业务的替代人员，显然会影响项目质量和进度；关键人员（如主要联系人、主管领导）的变更也会对项目顺利进行产生不利影响。
5.2.4业务实现风险
由于国家文物局的文物保护和研究课题涉及到多学科、多种技术的复杂业务会有实现风险，例如：
异地清算：异地清算将涉及跨省级数据中心的缴费和结算，此类应用系统的建设需要架构师和开发者具备雄厚的数据库知识和网络知识，此外对金融系统和会计结算准则都需要非常熟悉，至少应该具备类似系统的开发经验，否则，异地清算系统软件会遇到意想不到的运行错误；
数据采集和同步：对于金保工程这样庞大数据量的系统，数据采集过程将涉及数据流对网络带宽和网络传输稳定性的考验，此外，各种不规则数据或非法数据对于数据采集过程的影响不可小视，历史数据结构的转换以及数据录入过程中的人为错误都会对数据同步产生影响，系统架构师必须考虑到各方面的不确定因素，尽可能保证全国数据的统一、完整性和一致性。
5.2.5技术能力风险
XXXX项目涉及到很多技术领域，涉及业务庞杂，要求项目承担单位和项目小组均具有较全面的能力和专业知识　。
一个好的系统集成商和软件开发商对于项目实施的成败占有举足轻重的地位。在当前的IT行业中做社会保险及其相关系统的机构非常多，良莠不齐，一个规模较大的、技术力量雄厚的、信誉良好的、有着丰富实施经验的承办单位无疑是系统实施的最佳选择。好的承建方会与建设单位建立良好的合作关系，对于系统今后的运转和长期的售后服务将起到决定性的作用。
如果通过招标引进的项目承担单位缺乏相应的建设经验和技术能力，或者项目承担单位没有组建一个具备足够技术能力的项目团队，那么，项目建设将面临质量和进度等多方面的风险。
同样，如果项目进入的项目管理小组缺乏类似的大型综合性项目的监理和控制经验，项目也会面临建设无序，各方面职责不清，最终推诿扯皮等恶劣局面。
5.2.6系统运维风险
系统的良好使用才能够体现信息化建设的价值，对于金保工程这样关系国计民生的重大工程，如何保证项目结束后系统能够平稳顺利的运行，是十分重要的，如何把握各种技术，把各部分系统紧密地集成为一个高效运行的系统，在技术上也提出了很高的要求。
由于本项目的社会影响力，项目建成后能否平滑进入运营阶段，日常的运维是否有足够的技术措施和管理制定保障系统可靠稳定地运行，保障系统、数据的安全合法使用，同时具有良好的应急预案，这些都对运维的人员、机构、制度、技术保障、厂商的服务提出要求。良好的运维措施是保障项目建成后成功运营的基础。
根据目前信息系统的实施经验，一个优秀的系统运营管理机构应该是集业务知识、专业技术和协调管理能力于一身的多功能机构，因其所处位置的特殊性，系统管理人员的培训将是一个长期的、不容忽视的环节；业务人员是整个工作最终运转的基础和根本。系统管理人员和业务人员的素质对劳动和社会保险系统的应用有重要的影响。

根据以上分析，就社会保险信息系统工程（金保工程一期）项目这样的大型复杂项目来讲，保证项目成功的关键还在于项目的管理。国研监理认为就本项目而言应严格按照PMBOK对项目各方面进行管理，保证项目的成功。
PMBOK把项目管理从功能上归纳为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等九大知识领域；为了更好地管理和控制项目，从过程上将项目管理划分为五个过程组：启动、计划、执行、控制和收尾。
在建设社会保险信息系统工程（金保工程一期）项目这样一个如此复杂的大型项目过程中，最关键的是系统实施必须采取正确的管理方法和手段来组织、管理、控制、和实施项目。一方面要求项目承建单位尽快了解客户需求和现有环境及系统目标，并尽快制定出详细的系统设计方案和实施方案；另一方面项目建设单位也必须更加积极地参加项目，在项目管理方面和系统实施过程中帮助承建单位了解客户现状和系统目标，从而保证项目的实施进度及质量。
除此之外，整个项目的进展需要多方的共同管理和协调，包括项目承建单位和建设单位的项目管理。近年来国内外大型、复杂项目建设的成功和失败经验告诉我们：在一个成功的系统建设过程中，项目建设单位必须参与整个项目的管理工作，而不能被动地等待承建单位在项目实施的最后时刻交付系统；同时承建单位也必须与建设单位协调其管理模式，使整个系统实施在管理模式和手段上保持一致。只有参加项目的各方齐心协力，才能保障项目的顺利实施。因此，我们建议项目建设单位切实建立起项目管理机制，最好实施“一把手工程”，全面加强整个信息系统工程建设的协调管理，保证项目建设单位、监理单位和承建单位能有一个畅通的交流渠道，各方群策群力，形成合力，在保证质量、预期的时间计划内和合理的预算内完成本项目的建设。



第六章 项目管理对策与建议
针对上一章存在的风险，从项目管理角度出发，有以下建议：
6．1对应项目的组织形式，进一步建立完善的项目管理体系
1．在目前已经成立项目建设领导小组基础上，项目管理小组负责人在进入项目后也进入项目对应的组织机构，以全面具体负责制定项目的重大决策、策略和建设方向，协调各政府部门协调一致等重大项目的决策。
2．在上述机构的基础上，成立以业主具体执行机构单位领导牵头，各相关负责人参与的项目管理办公室，同时由项目管理小组和项目的承担单位项目组负责人参加，具体负责项目的日常管理和协调工作，制定项目建设的总体计划，保证项目整体能够按照项目的统一规划和进度安排工作，并保证项目业主方内部相关司局提供业务支持。
3．成立由国家文物局项目具体执行机构负责人牵头，由项目执行机构具体执行人员、各个相关业务人员负责人、项目负责人组成的项目实施管理小组，具体负责贯彻项目领导小组和项目管理办公室下达的指示精神，制定具体的项目实施计划（报批后执行）。作为项目建设的执行层，负责工程现场的协调、管理工作，保证工程的实施在质量、进度和资金使用方面按照即定方案和计划推进。
至此，完成了XXXX执行机构的运作模式，即领导小组（项目管理层）、项目管理办公室（执行管理层）、项目实施管理小组（项目执行层），从而可以提供项目的人员和组织结构的保证。
最终建议的项目整体组织机构如下图所示：
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6．2关于项目的科学化管理制定制度的建立
本次项目参与的建设单位众多，涉及的技术比较复杂，如果在项目执行过程中没有一套完善的项目管理制度，没有畅通的交流沟通的渠道，没有一套整体的计划管理体系和文档管理体系，就很难保证各参建部门协调一致，保证项目实施能够顺利有序的按计划推进。
对应上述难点，在XXXX项目实施前，应该按照项目管理方法，制定科学的、细致的项目实施计划，包括制定完善的：
 计划管理制度、
 项目变更管理控制制度、
 项目会议管理制度、
 项目报告管理制度、
 项目文档管理制度、
 项目技术方案评审制度、
由于XXXX项目还涉及到金保过程在实际应用和推广工作，因此有必要针对项目的运行实施制定相应的规范、方案和管理文件的出台，因此在项目的管理制度中，还应该包括此部分的相应文档。
总之，基于以上制度，保证项目管理过程中上传下达的渠道畅通，项目执行过程连贯，前后各环节紧密地衔接，以及项目执行质量和规范性的保证，使得项目的实施过程始终是在控制管理范围内。
6．3关于项目建设目标和范围的明确化界定
本项目系统建设是一项非常庞大的工程，不仅涉及的现代信息技术难度大、范围广，而且涉及的应用单位也比较多、应用复杂。如果工程建设目标和里程碑划分不明确，将会造成整体工程战线长、制定计划难度大、管理协调难度大，工程的质量和进度难以控制等问题。
对此，建议在项目正式启动前，对整个项目进行必要的梳理，针对项目初步设计方案，制定出详尽的项目分析定义书，明确定义本项目各个分系统的建设目标、范围、以及各个分系统的关联与统一性、项目里程碑的划分和对应的实施进度计划、涉及本次工程的业务功能、应用部门、人群范围和应用地域、使用的数据范围、技术应用和设备配置、技术设计与实施标准等，从而保证本次工程的建设有明确的建设目标和建设进度标准，并完成后续项目的总体建设实施计划。
6．4关于项目实施的总体管理运作方式
如前所述，项目实施包括项目培训、项目标准的制定和项目软件开发、集成工作的实施和项目管理工作，但对应实际要求，在目前已经完成的项目初步设计的基础上，还应进一步明确项目的实施管理与运作方式。因为只有明确了项目各个部分运作方式，才能有针对性的作出项目管理规划，才能真正保证项目的可控性和规范性。
通常的特大型综合性项目的实施主要采用两种管理模式：
一是选定总承包商（总集成商），其他的一切子项目或分系统都由总承包商（总集成商）负责，即具体项目的整体协调和规划工作都由总集成商完成，包括项目的总体规划、方案设计、进度计划控制、实施和验收等过程。业主只面对一家总承包商（总集成商），即进行总体管理与协调工作；
二是采用分包的方式，即将项目进行多个层次的分解，将分解结果包分给一些相应的集成商，业主直接面对所有的分包商进行项目的采购、实施和验收工作；
上述两种管理实施方式各有利弊，需要针对项目的特点、内容、标准和项目承建方的工作管理方式进行统一筹划和确定。
前者对应特大型项目的总体掌控显然更有益处，可以充分发挥总承包商的项目管理和技术力量，对应多个项目分包商和设备供应商的情况下可以做到建设标准、项目总体设计与实施配合的统一协调，有力于项目建设方全局的掌控。后者相比较显然业主方的工作和责任会繁重许多，因为项目全部是由分包商实施，其总体的统一、协调和标准的制定等只有建设方自己承担，但由于项目的分项招标，有利于其分包成本和总成本的降低。
对应本项目的特点和实施内容分析，建议采用如下方式：
1．对应项目的软件开发和集成部分内容：
 采用总承包商的项目管理与实施模式，招标一个总集成商来对项目进行总负责，包括对项目的总体规划设计、总体实施的管理与协调、项目验收与总体质量的负责等；
 对软件开发部分和硬件集成部分分别招标，采用软件开发商和硬件总集成商的管理运作模式；
2、对应项目培训工作：
 为了保证整个项目的统一与规范性，整个培训工作建议组织一个专门的培训管理机构，负责培训的管理、协调和组织工作，同时以招标的方式选择一个承办单位对培训进行总承包，在培训管理机构的领导下，统一进行培训的实施。
 基于上一章对培训内容的分析，即培训分为业务、项目管理、软件二次开发、系统支持与管理等四个层次不同内容，宜针对性采用不同的培训主体：业务培训宜由业主方业务专家参与；项目管理宜由第三方项目管理公司进行参与；而软件开发考虑到建设内容的连续性宜由前期开发方或标准制定方进行参与；最后的协调维护与应用支持的培训宜由软件开发方（软件总承包商）进行参与；
 培训费用可以部分分别从IT培训商和软件开发商的合同中核算。
3、对应标准制定工作部分的内容
由于标准制订的工作涉及到的技术内容、业务流程和政策标准非常繁杂，因此整个工作无论从技术难度、标准规范性难度还是组织实施难度都非常大。基于此分析建议：
 首先要成立相应的管理机构—标准制定小组，负责统一组织标准制定的工作；
 从下面与业务信息化相关的司/局各调一个人，参与标准的制定工作，提出需求、指标体系、业务流程，汇总到标准制定小组；
 依托部里的研究所，以课题的方式对这个标准制定项目进行立项，由部机关的标准制定小组的统一领导，对从各司/局得到的需求、指标体系、业务流程进行规范、优化，形成部颁的数据标准。
 为了保证项目的顺利开展和实施效果，建议由业主方和项目管理公司共同承担标准制定工作的管理和参与部分实施工作；
 鉴于目前采用上述方式存在的问题：本项目费用缺口比较大，同时鉴于这部分工作也属于软件开发的调研工作，所以建议可以把标准制订的费用在软件开发的合同中核算。

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