建立全流程意识
建立全流程意识
胡红卫
一家通信企业新产品销售不好，老总要求营销部门分析原因。销售部门提交反馈报告的结论是：新产品没有什么竞争优势，早期产品的质量问题也大大影响了客户的信心。消息传到了产品开发部，开发人员义愤填膺：我们拼了命把产品开发出来，各项性能指标都达到了预定的要求，一些指标还处于国际领先水平，明明是销售人员无能，还要把责任推到我们头上。项目主管为此连夜向老总写了份报告。老总看到两份截然不同看法的报告，陷入一片困惑中。
一家消费类电子企业为了加强产品规划工作，成立了产品规划部。研发部主管们对此不以为然：过去我们自己根据市场需求开发了那么多成功的产品，今后我们等着由规划部来“闭门造车”吧，反正我们就根据他们的策划方案来开发，产品成功不成功只能听天由命了。
一家电源企业一直受产品不能及时交付给客户而困扰，于是决定要按照交货及时率对制造部门和发货部门进行考核。根据部门的职责分工，对制造部考核的及时交货率是按照产品入成品库计算的，对发货部考核的指标是领到成品后到交给运输单位的周期。这样运作了一段时间，各自的指标都完成不错，但是由于成品存储、信息沟通、运输单位的耽搁等方面的原因，产品经常延时交给客户的问题没有解决。
一家自动化设备企业的销售人员失常抱怨：做公司内部部门的关系比做客户关系还难，商务部、生产部也有他们的苦衷：销售人员动不动就拿客户来压我们，他们签单从来不顾我们内部的资源和时间限制，总是一大堆急单，甚至经常签一些公司还没有开发出来的产品。
…….
在企业运作中，类似的问题不胜枚举。究其原因，关键在于传统职能化组织管理造成部门意识根深蒂固，各部门各自为政，“各人自扫门前雪”，“我的地盘听我的”，谁都别来插手，“我只向我的主管负责，要让我配合你们的工作，你去找他”，只关注所谓的部门利益，而不顾公司的整体效率和效益。
随着市场变化越来越快，竞争越来越激烈，部门意识以及由此形成的“部门墙”、部门壁垒、部门割据成为企业绩效低下的根源，取而代之的应该是全流程意识以及由此形成的流程化运作、团队化运作。
所谓全流程，顾名思义，就是全面的、完整的流程，明确一点，就是端到端（从客户端到客户端）的流程，即来源于客户需求，最终满足客户需求的完整的过程。
所以，全流程意识首先强调以客户为中心的观念。流程中的每个部门、每个员工要真正做到以客户为中心，需要树立主动、认真倾听客户声音（VOC）和把握客户需求的强烈意愿，养成依据明确的客户需求来开展各项工作的习惯，努力为客户交付合格的产品和服务。部门意识往往使我们忽略客户、忽视客户需求，而全流程意识告诫我们：我们存在的理由和价值就是为客户服务。
全流程意识要求流程中的每个部门、每个环节都要关注全流程的结果，而不是“铁路警察各管一段”，各部门只关注自己可控的那一段，一旦接口或是最终结果出了问题，各部门首先想的不是如何去解决问题，而是不停地推诿、扯皮，好象问题出来谁都没有责任。全流程意识牵引我们：整体优先于局部，贡献优先于职能。
全流程意识是对事负责，而部门意识是对人负责。对事负责制是开放的、扩张的，在机会面前，在客户需求面前，在职责和任务面前，员工主动扮演好自己的角色，对市场变化快速响应，为客户提供满意的产品和服务。对人负责制是封闭的、收敛的，员工关心的是上级的评价和好恶，只听命于上级的命令，往往置横向流程的要求于不顾，无法满足客户的需求。
全流程意识不同于一般的流程意识。一般的流程意识侧重于强调按照流程规范行事，倡导“下一道工序就是客户”，要注重下一个环节的需求，或者希望通过流程把工作程序固化下来。而全流程意识是一种对客户、对工作的本源性的认识，帮助我们从本质上去思考我们工作的真正目的是什么？——我们真正的工作应该是通过全流程的有效运作，为客户提供满意的产品和服务，同时实现公司和员工自身的价值。
如何才能建立全流程意识？重点需要从价值观、考核机制、团队及流程运作三个方面开展努力。
全流程意识无疑是对传统部门意识和思维方式的挑战。人们在工作中习惯于听从上级的指挥和指令；完成自己“份内”的工作；对自己无法控制的事情显得无能为力甚至认为事不关己；出了问题倾向于把责任归因于别人；我的“山头”谁也别来插手；等等。全流程意识需要打破这些传统的观念，建立崭新的客户观、责任观、协作观和管理观，是非常不容易的。我们在为一家企业做咨询时，要求他们的产品开发项目组对产品的市场效果负责，很多开发人员就死活不认同：项目又不是我们选的，市场销售我们也无法控制，为什么要我们对市场成功负责？！我们从全流程意识的必要性、紧迫性和重要性，对开发人员展开说服工作，晓之以理，并诱之以利——全流程意识对项目的成功和个人的成功是很有利的。最后，费了九牛二虎之力，总算把绝大多数研发人员说通。由此可见，要树立全流程意识，需要对价值观进行艰苦的重塑和宣贯。遗憾的是，很多公司的高层也对全流程意识缺乏认识，比如，我们最近接触了一家知名的通信企业，刚刚与一家知名的咨询公司合作企业文化的咨询项目，在他们核心价值观的提炼稿中我们看不到任何与全流程意识相关的内容，不能不说是一大败笔。所以，树立全流程意识首先还得从高层抓起。
从考核机制上支撑全流程意识是关键。首先，要把全流程的指标和目标责任落实到流程的每一个环节，强调部门的连带责任，不迁就部门的可控性，而不是象通常的做法，各部门只管自己可控的一些指标，不顾流程的整体表现和最终客户的需求。其次，建立双重乃至多重的考核评价机制，也就是事情由谁来管，就由谁来评价，比如：设计工程师在项目里的工作由项目经理指挥，当然也应该由项目经理考核评价，最终汇总到设计工程师的直接主管那里进行综合评价。通过这种评价机制牵引形成对事负责的全流程意识。
全流程意识需要通过团队及流程运作来落实。全流程意识的具体体现就是通过跨部门的流程团队完成流程的各项活动。跨部门的团队必须承担全流程的目标和责任，同时，他们也必须获得高层团队的授权，并得到功能部门主管（function managers）的支持。正是在这种明确的责任机制和授权机制下，团队成员随时感受到客户需求的脉搏并积极响应，他们通过高效的沟通、协调和决策，及时解决流程运行过程中出现的问题，同时，全流程意识也在这种协同的工作环境中逐渐形成并不断得到强化。
胡红卫
一家通信企业新产品销售不好，老总要求营销部门分析原因。销售部门提交反馈报告的结论是：新产品没有什么竞争优势，早期产品的质量问题也大大影响了客户的信心。消息传到了产品开发部，开发人员义愤填膺：我们拼了命把产品开发出来，各项性能指标都达到了预定的要求，一些指标还处于国际领先水平，明明是销售人员无能，还要把责任推到我们头上。项目主管为此连夜向老总写了份报告。老总看到两份截然不同看法的报告，陷入一片困惑中。
一家消费类电子企业为了加强产品规划工作，成立了产品规划部。研发部主管们对此不以为然：过去我们自己根据市场需求开发了那么多成功的产品，今后我们等着由规划部来“闭门造车”吧，反正我们就根据他们的策划方案来开发，产品成功不成功只能听天由命了。
一家电源企业一直受产品不能及时交付给客户而困扰，于是决定要按照交货及时率对制造部门和发货部门进行考核。根据部门的职责分工，对制造部考核的及时交货率是按照产品入成品库计算的，对发货部考核的指标是领到成品后到交给运输单位的周期。这样运作了一段时间，各自的指标都完成不错，但是由于成品存储、信息沟通、运输单位的耽搁等方面的原因，产品经常延时交给客户的问题没有解决。
一家自动化设备企业的销售人员失常抱怨：做公司内部部门的关系比做客户关系还难，商务部、生产部也有他们的苦衷：销售人员动不动就拿客户来压我们，他们签单从来不顾我们内部的资源和时间限制，总是一大堆急单，甚至经常签一些公司还没有开发出来的产品。
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在企业运作中，类似的问题不胜枚举。究其原因，关键在于传统职能化组织管理造成部门意识根深蒂固，各部门各自为政，“各人自扫门前雪”，“我的地盘听我的”，谁都别来插手，“我只向我的主管负责，要让我配合你们的工作，你去找他”，只关注所谓的部门利益，而不顾公司的整体效率和效益。
随着市场变化越来越快，竞争越来越激烈，部门意识以及由此形成的“部门墙”、部门壁垒、部门割据成为企业绩效低下的根源，取而代之的应该是全流程意识以及由此形成的流程化运作、团队化运作。
所谓全流程，顾名思义，就是全面的、完整的流程，明确一点，就是端到端（从客户端到客户端）的流程，即来源于客户需求，最终满足客户需求的完整的过程。
所以，全流程意识首先强调以客户为中心的观念。流程中的每个部门、每个员工要真正做到以客户为中心，需要树立主动、认真倾听客户声音（VOC）和把握客户需求的强烈意愿，养成依据明确的客户需求来开展各项工作的习惯，努力为客户交付合格的产品和服务。部门意识往往使我们忽略客户、忽视客户需求，而全流程意识告诫我们：我们存在的理由和价值就是为客户服务。
全流程意识要求流程中的每个部门、每个环节都要关注全流程的结果，而不是“铁路警察各管一段”，各部门只关注自己可控的那一段，一旦接口或是最终结果出了问题，各部门首先想的不是如何去解决问题，而是不停地推诿、扯皮，好象问题出来谁都没有责任。全流程意识牵引我们：整体优先于局部，贡献优先于职能。
全流程意识是对事负责，而部门意识是对人负责。对事负责制是开放的、扩张的，在机会面前，在客户需求面前，在职责和任务面前，员工主动扮演好自己的角色，对市场变化快速响应，为客户提供满意的产品和服务。对人负责制是封闭的、收敛的，员工关心的是上级的评价和好恶，只听命于上级的命令，往往置横向流程的要求于不顾，无法满足客户的需求。
全流程意识不同于一般的流程意识。一般的流程意识侧重于强调按照流程规范行事，倡导“下一道工序就是客户”，要注重下一个环节的需求，或者希望通过流程把工作程序固化下来。而全流程意识是一种对客户、对工作的本源性的认识，帮助我们从本质上去思考我们工作的真正目的是什么？——我们真正的工作应该是通过全流程的有效运作，为客户提供满意的产品和服务，同时实现公司和员工自身的价值。
如何才能建立全流程意识？重点需要从价值观、考核机制、团队及流程运作三个方面开展努力。
全流程意识无疑是对传统部门意识和思维方式的挑战。人们在工作中习惯于听从上级的指挥和指令；完成自己“份内”的工作；对自己无法控制的事情显得无能为力甚至认为事不关己；出了问题倾向于把责任归因于别人；我的“山头”谁也别来插手；等等。全流程意识需要打破这些传统的观念，建立崭新的客户观、责任观、协作观和管理观，是非常不容易的。我们在为一家企业做咨询时，要求他们的产品开发项目组对产品的市场效果负责，很多开发人员就死活不认同：项目又不是我们选的，市场销售我们也无法控制，为什么要我们对市场成功负责？！我们从全流程意识的必要性、紧迫性和重要性，对开发人员展开说服工作，晓之以理，并诱之以利——全流程意识对项目的成功和个人的成功是很有利的。最后，费了九牛二虎之力，总算把绝大多数研发人员说通。由此可见，要树立全流程意识，需要对价值观进行艰苦的重塑和宣贯。遗憾的是，很多公司的高层也对全流程意识缺乏认识，比如，我们最近接触了一家知名的通信企业，刚刚与一家知名的咨询公司合作企业文化的咨询项目，在他们核心价值观的提炼稿中我们看不到任何与全流程意识相关的内容，不能不说是一大败笔。所以，树立全流程意识首先还得从高层抓起。
从考核机制上支撑全流程意识是关键。首先，要把全流程的指标和目标责任落实到流程的每一个环节，强调部门的连带责任，不迁就部门的可控性，而不是象通常的做法，各部门只管自己可控的一些指标，不顾流程的整体表现和最终客户的需求。其次，建立双重乃至多重的考核评价机制，也就是事情由谁来管，就由谁来评价，比如：设计工程师在项目里的工作由项目经理指挥，当然也应该由项目经理考核评价，最终汇总到设计工程师的直接主管那里进行综合评价。通过这种评价机制牵引形成对事负责的全流程意识。
全流程意识需要通过团队及流程运作来落实。全流程意识的具体体现就是通过跨部门的流程团队完成流程的各项活动。跨部门的团队必须承担全流程的目标和责任，同时，他们也必须获得高层团队的授权，并得到功能部门主管（function managers）的支持。正是在这种明确的责任机制和授权机制下，团队成员随时感受到客户需求的脉搏并积极响应，他们通过高效的沟通、协调和决策，及时解决流程运行过程中出现的问题，同时，全流程意识也在这种协同的工作环境中逐渐形成并不断得到强化。