房地产项目承包商资源分析
Dream Town项目建设至今，每一期都需要直接和大大小小上百家施工承包商、承包商打交道。切身感受使我们对工程施工行业也有了更深的了解。
“民工”是这个行业创造的专用名词，泛指进城后从事建筑施工的农民，“民工潮”等衍生于此。经过极其简单的培训即可上岗的事实说明，建筑施工在工人操作这个层面，除个别特种专业外，被普遍认为是一种进入门槛非常低的职业。
层层分包、不签劳动合同等情形普遍存在，加之工作环境恶劣、劳动强度大，也直接导致工人缺乏职业安全感和荣誉感；2004年出现了“珠三角民工荒”，2005年这一趋势加剧，其中的一个原因是，国家取消农业税，当农民收入提高时，就不愿意再干这一行。
由于行业的不规范，加上社会上甲方、监理、乙方等角色定位本身也存在一些问题，致使这个行业的很多从业者并没有将施工作为终身职业去追求。
对我们的影响是什么？
在目前的施工工艺和手工现场制造操作方法制约下，最终质量与施工单位相关性可达到70%以上，取决于几个方面：施工管理、技术工人能力、建筑材料设备。
三者中，材料设备可通过多种方案检查和控制，管理人员和工人才是最不稳定的因素。施工单位普遍不愿意投入培训成本，代价高是一方面，培训了也未必能留住工人。江苏华建是大家公认深圳施工质量最好的企业之一，我们曾作过对比调查，江苏华建的突出优势有两点：一是完整的质量自检自控体系，配制经验丰富的独立质检员；二是后方技术工人培养机制，在江苏本地培训合格技术工人，但因此报价成本偏高，目前该公司正在酝酿改制，效果有待观察。
工人也不愿意呆在一个施工单位，因为活有好干难干之分，赚钱是第一目标。2004年9月份，Dream Town对面的中海项目，曾经加价10元/天成功使Dream Town一批园建工人在开盘前抢工高峰期间集体倒戈。一期、二期的TH组团每期都更换或补充过五批工人，部分甚至是在赶预售结点的关键时刻，这可是我们最高端的产品！为保证工期，只能高价挖其他项目工人或临时找，前者导致施工单位成本增加，后者或者滥竽充数，或者作为过渡，找到更好项目后即离开。比较2004年9月和2005年9月，Dream Town同样产品的木工报价，从11元/平方米涨到约15元，涨幅36.4%，直接导致三期取费提高。从工人角度看法是，TH复杂、活难干；工期短，两个月之后，又要去找新单位！施工单位多数成立劳务公司，理论上可以解决这个问难，但实际运行效果并不理想。
在以上情况下，施工单位和工人普遍出现追求利润和收入的短期行为，这就产生了两个主要问题：工程质量不稳定；施工单位自身成本风险放大导致的工期、质量风险。
作为房地产企业的最大供方，施工总承包单位扮演了关键资源角色，并在很大程度上与最终质量相关，以下以施工总承包商为例，分析房地产公司在项目资源方面遇到的一些问题。
对这一角色的选择，我所在的公司也在尽最大努力甄选及开发。我们几乎使用过各种等级的施工总承包商，包括“国家队”级别的中建三局、中建四局、中建五局，“省队”级别的江苏华建、南京三建，“地方队”级别的深圳三建、五建，以及民营的深圳广胜达、深圳创筑、深圳明君等，其中有成功的（质量好，而且盈利），有失败的（质量差或亏损），有只作过一个项目，也有合作6年以上，对其中的一些共性方面简单分析如下：
承接万科工程的几点目的（包括但不限于）小结：
零资金风险和信用声誉：无论是资质预审过程、履约过程、供方满意度调查或是后评估中，对于付款，所有施工总承包单位都能够给予我们在业界的最高评价，也是万科最吸引承包商的指标。
业绩需要：发展商在甄选投标单位时往往更看中承包商业绩和履历，同万科的合作将使承包商在承接其他发展商工程时具有更强的竞争力，通俗来说，相当部分承包商同万科合作的目的是看中“广告效应”以及提高知名度。深圳公司曾有一个案例：香榭里的发展商邀请万科金色家园的江苏华建承接项目，但条件只有一个：采用同金色家园施工合同相同的文本和合同条件。
规模效益：作为专业的、稳定的、高增长率的发展商，万科对于追求持续增长的承包商而言极具吸引力，虽然利润较低，但能够提供稳定增加的工程量。
施工总承包单位在公司的发展阶段：
慕名而来：通过自我宣传、同行引荐、政府部门推荐等方式，开始接洽业务，此时，承包商的虽然对于万科工程的难点（变更多）和特点（产品）创新所有闻，但大多数承包商依然充满信心。
痛苦磨合：从合同签定开始，双方会有一段痛苦的适应过程，一方面要完成质量、工期等要求，另一方面要理解万科的内部流程、变更管理、评估要求，双方要达到默契的程度，一般需要一个完整项目期（非整个项目），适应不了的单位会在这个阶段淘汰。
追求回报：进入万科以及业绩需要的目的达到后，经过一个项目以上，承包商开始追求利润，这些信号包括：“投标价开始回升”、“相对于第一次合作显得斤斤计较”、“挑活干”等。
兴趣减退：多个项目之后，部分无法达到战略合作伙伴关系的单位会选择离开，主要信号有：“以种种理由谢绝投标”。
分析承包商的主要问题：
追求利润的短期行为普遍存在。
管理问题：基于自身管理问题，很多承包商高层同万科的合作理念和目标并没有在其项目操作层面得到落实，或者其考核方式并未支持该目标。这就是我们在同承包商高层恰谈时容易达成一致，但在履行合同时反差大的原因。
劳务市场大环境：劳动力成本的持续增加也为承包商带来成本上升风险。
根据以上分析，有几点成功的经验总结和建议供参考。
特长与工程相匹配：合适的人做合适的事儿，如选择金色家园和金域蓝湾的承包商，以及施工四季花城和Dream Town的承包商就需要不同的能力特点。
建立完整的供方管理体系：通过认证、动态业绩评估和基于评估的绩效改进计划，关注和促进施工总承包资源发展，建立长期等合作伙伴关系，而不仅仅是“使用”和“交易关系”。根据采购理论分析房地产项目施工总承包业务，其特点是金额大、风险高、影响大、合格数量少，属于关键型业务（其余三种为杠杆型、瓶颈型、分散型），最适合的策略即采取战略合作行动。
推进工厂化建造模式：未来的最佳选择，可有效减少劳务工人和施工总承包商对项目最终质量和计划的影响，但从国内发展现状看，这条路任重而道远。
“民工”是这个行业创造的专用名词，泛指进城后从事建筑施工的农民，“民工潮”等衍生于此。经过极其简单的培训即可上岗的事实说明，建筑施工在工人操作这个层面，除个别特种专业外，被普遍认为是一种进入门槛非常低的职业。
层层分包、不签劳动合同等情形普遍存在，加之工作环境恶劣、劳动强度大，也直接导致工人缺乏职业安全感和荣誉感；2004年出现了“珠三角民工荒”，2005年这一趋势加剧，其中的一个原因是，国家取消农业税，当农民收入提高时，就不愿意再干这一行。
由于行业的不规范，加上社会上甲方、监理、乙方等角色定位本身也存在一些问题，致使这个行业的很多从业者并没有将施工作为终身职业去追求。
对我们的影响是什么？
在目前的施工工艺和手工现场制造操作方法制约下，最终质量与施工单位相关性可达到70%以上，取决于几个方面：施工管理、技术工人能力、建筑材料设备。
三者中，材料设备可通过多种方案检查和控制，管理人员和工人才是最不稳定的因素。施工单位普遍不愿意投入培训成本，代价高是一方面，培训了也未必能留住工人。江苏华建是大家公认深圳施工质量最好的企业之一，我们曾作过对比调查，江苏华建的突出优势有两点：一是完整的质量自检自控体系，配制经验丰富的独立质检员；二是后方技术工人培养机制，在江苏本地培训合格技术工人，但因此报价成本偏高，目前该公司正在酝酿改制，效果有待观察。
工人也不愿意呆在一个施工单位，因为活有好干难干之分，赚钱是第一目标。2004年9月份，Dream Town对面的中海项目，曾经加价10元/天成功使Dream Town一批园建工人在开盘前抢工高峰期间集体倒戈。一期、二期的TH组团每期都更换或补充过五批工人，部分甚至是在赶预售结点的关键时刻，这可是我们最高端的产品！为保证工期，只能高价挖其他项目工人或临时找，前者导致施工单位成本增加，后者或者滥竽充数，或者作为过渡，找到更好项目后即离开。比较2004年9月和2005年9月，Dream Town同样产品的木工报价，从11元/平方米涨到约15元，涨幅36.4%，直接导致三期取费提高。从工人角度看法是，TH复杂、活难干；工期短，两个月之后，又要去找新单位！施工单位多数成立劳务公司，理论上可以解决这个问难，但实际运行效果并不理想。
在以上情况下，施工单位和工人普遍出现追求利润和收入的短期行为，这就产生了两个主要问题：工程质量不稳定；施工单位自身成本风险放大导致的工期、质量风险。
作为房地产企业的最大供方，施工总承包单位扮演了关键资源角色，并在很大程度上与最终质量相关，以下以施工总承包商为例，分析房地产公司在项目资源方面遇到的一些问题。
对这一角色的选择，我所在的公司也在尽最大努力甄选及开发。我们几乎使用过各种等级的施工总承包商，包括“国家队”级别的中建三局、中建四局、中建五局，“省队”级别的江苏华建、南京三建，“地方队”级别的深圳三建、五建，以及民营的深圳广胜达、深圳创筑、深圳明君等，其中有成功的（质量好，而且盈利），有失败的（质量差或亏损），有只作过一个项目，也有合作6年以上，对其中的一些共性方面简单分析如下：
承接万科工程的几点目的（包括但不限于）小结：
零资金风险和信用声誉：无论是资质预审过程、履约过程、供方满意度调查或是后评估中，对于付款，所有施工总承包单位都能够给予我们在业界的最高评价，也是万科最吸引承包商的指标。
业绩需要：发展商在甄选投标单位时往往更看中承包商业绩和履历，同万科的合作将使承包商在承接其他发展商工程时具有更强的竞争力，通俗来说，相当部分承包商同万科合作的目的是看中“广告效应”以及提高知名度。深圳公司曾有一个案例：香榭里的发展商邀请万科金色家园的江苏华建承接项目，但条件只有一个：采用同金色家园施工合同相同的文本和合同条件。
规模效益：作为专业的、稳定的、高增长率的发展商，万科对于追求持续增长的承包商而言极具吸引力，虽然利润较低，但能够提供稳定增加的工程量。
施工总承包单位在公司的发展阶段：
慕名而来：通过自我宣传、同行引荐、政府部门推荐等方式，开始接洽业务，此时，承包商的虽然对于万科工程的难点（变更多）和特点（产品）创新所有闻，但大多数承包商依然充满信心。
痛苦磨合：从合同签定开始，双方会有一段痛苦的适应过程，一方面要完成质量、工期等要求，另一方面要理解万科的内部流程、变更管理、评估要求，双方要达到默契的程度，一般需要一个完整项目期（非整个项目），适应不了的单位会在这个阶段淘汰。
追求回报：进入万科以及业绩需要的目的达到后，经过一个项目以上，承包商开始追求利润，这些信号包括：“投标价开始回升”、“相对于第一次合作显得斤斤计较”、“挑活干”等。
兴趣减退：多个项目之后，部分无法达到战略合作伙伴关系的单位会选择离开，主要信号有：“以种种理由谢绝投标”。
分析承包商的主要问题：
追求利润的短期行为普遍存在。
管理问题：基于自身管理问题，很多承包商高层同万科的合作理念和目标并没有在其项目操作层面得到落实，或者其考核方式并未支持该目标。这就是我们在同承包商高层恰谈时容易达成一致，但在履行合同时反差大的原因。
劳务市场大环境：劳动力成本的持续增加也为承包商带来成本上升风险。
根据以上分析，有几点成功的经验总结和建议供参考。
特长与工程相匹配：合适的人做合适的事儿，如选择金色家园和金域蓝湾的承包商，以及施工四季花城和Dream Town的承包商就需要不同的能力特点。
建立完整的供方管理体系：通过认证、动态业绩评估和基于评估的绩效改进计划，关注和促进施工总承包资源发展，建立长期等合作伙伴关系，而不仅仅是“使用”和“交易关系”。根据采购理论分析房地产项目施工总承包业务，其特点是金额大、风险高、影响大、合格数量少，属于关键型业务（其余三种为杠杆型、瓶颈型、分散型），最适合的策略即采取战略合作行动。
推进工厂化建造模式：未来的最佳选择，可有效减少劳务工人和施工总承包商对项目最终质量和计划的影响，但从国内发展现状看，这条路任重而道远。