失败的项目经历(2)zt
事到如今，我也只有硬着头皮继续做我的分析。老总不懂那我懂，我懂我就得让我的老总明白怎么做呀，于是，我又开始给他分析：如果我们定位这样，那么我们可以这样这样运作或者那样那样运作；哦！麦嘎咚！排列组合呀！我连报告都是十几页A4呀，即使念下来也口干了呀，还要给他解释为什么这样那样！
老总瞪眼问我：“那么我们应该怎么样定位？”狂汗中！我不知道该如何来回答这个问题了，我已经给出了ABCD了，居然还要我给出答案，那还要他这个老总来干嘛呀！再说世上没有最好，自由满意！我让老总选一个满意的，他都挑不出来！我还能怎么的，我不是老总，我没有确定权!话说回来，老总也是够难为的了，开始老总看到这个项目是有利可图的，就想拿下这个项目，但却忘了我们有没有这个实力做，做了对公司的战略目标的实现有没有帮助？我想老总开始没有想过这个问题。运行一个企业不是做简单买卖，不是一次简单的交易，有利润就做的。
说是在，我虽然给出了最佳方案，但是这些方案都是一些双赢的方案，是团队的最优方案。因为这个项目的当地政府很明确的指出用BOT（建设－运营－移交）的方式来运作，这种模式是国际上比较流行的模式，而在国内还比较少的采用，因为起运作比较复杂，需要众多综合性的人才。这种BOT模式的最大特点就是风险的分担，组织权利的交织，担保结果的严密，换句话说就是要赚大家一起赚，要赔大家一起配。
现在看看我公司的处境如何。公司没有专业技术，即不能搞设计和施工，又没有能力运营。因为我们不是专业性公司，我们是投资公司，只有提供钱而已。然而领导又认为运营期太长，风险大，不愿意出钱。所以，公司只有在与外方组建合资项目公司之后，才有机会获得较大的收益。靠什么吃什么嘛！但是老总说因为运营期为20年（BOT项目规定的运营期限，期限到后所以资产无偿移交给政府），老总觉得太长了，风险太大，所以不想投资了。说白了，就是不拿一分钱，给我一块肉吃。
很想反问：“凭什么你不出钱又不出力就能赚钱？”领导还想拿下国内的总承包，然后再分包给其他几家企业。这不是硬生生地从别人手里抢过面包咬一口然后再给人家，还显示出一副劫富济贫的样子。
更绝的是，最后老总说，你再回去好好想想，还有什么方案？我晕！
项目进行到2004年7月份，可行性研究报告已经出来了！直接发给南非当地政府进行评审。而我们还在继续进行着我们的讨论。公司定位在哪里，如何运作项目？还有存在着与其他国内公司的博弈，这种博弈本来就是一个零和博弈，每个人都不是傻子，所以过多的在乎自己的利益，只能全盘皆输。
其实，我们还忽略了一个很重要的问题，就是南非方的合作伙伴，它一直都是很重视我公司，一直让我公司作为总牵头人去管理和组织国内的公司，给我公司领导一个错觉就是让我公司做总承包商的，这样公司理论上是有利益的。但是这只是一种利用关系。到不需要的时候就可以把我公司一脚撇开了。
讨论进一步深入，暴露的问题也就越来越多，公司面临的风险越来越多，撇开国际工程项目的一系列风险，公司面临的更大其他风险。
1． 受其他公司的非人为排挤的风险
前面我已经提到了，公司没有任何专业优势，而其他的公司都具有自身的专业特色。任何人都知道，应该把工作分配给最具有经验的和专业水平的人做，所以，项目当地政府同样也会选择让其他更专业和经验的公司来承担更多的具体工作。这种非认为的自然选择产生了一种排挤，使我公司渐渐被排挤在项目团队的一个不起眼的小角落里，渐渐失宠了。
2． 公司的改制巨变
公司本来是一家市政府直属的国有企业，根据改制的要求，政府又成立了一家管理全市国有资产的公司，而我公司与这家公司的职能重叠，因此，将会合并为一家公司。虽然早有这样的方案，但是具体什么时候实施一直都没有定论，但是突然之间就进行改制的实施使得项目直接步入退出阶段。
7月初，老总从南非考察回来就直接被撤职另任了，公司一切业务暂停。这个情况的发生，让我看到了老总在与上级沟通上的严重不足，所以才会出现这种毫无预兆，让人无法下台的尴尬局面。
大家可以看到，这是两个不同性质的风险，前者是可以预期的风险，而后者相对来说难以预测。前者的风险我们可以分析出来，也可以规避的，而后者，我到现在想起来我还是有些木然，只能说晴天霹雳了。
老总瞪眼问我：“那么我们应该怎么样定位？”狂汗中！我不知道该如何来回答这个问题了，我已经给出了ABCD了，居然还要我给出答案，那还要他这个老总来干嘛呀！再说世上没有最好，自由满意！我让老总选一个满意的，他都挑不出来！我还能怎么的，我不是老总，我没有确定权!话说回来，老总也是够难为的了，开始老总看到这个项目是有利可图的，就想拿下这个项目，但却忘了我们有没有这个实力做，做了对公司的战略目标的实现有没有帮助？我想老总开始没有想过这个问题。运行一个企业不是做简单买卖，不是一次简单的交易，有利润就做的。
说是在，我虽然给出了最佳方案，但是这些方案都是一些双赢的方案，是团队的最优方案。因为这个项目的当地政府很明确的指出用BOT（建设－运营－移交）的方式来运作，这种模式是国际上比较流行的模式，而在国内还比较少的采用，因为起运作比较复杂，需要众多综合性的人才。这种BOT模式的最大特点就是风险的分担，组织权利的交织，担保结果的严密，换句话说就是要赚大家一起赚，要赔大家一起配。
现在看看我公司的处境如何。公司没有专业技术，即不能搞设计和施工，又没有能力运营。因为我们不是专业性公司，我们是投资公司，只有提供钱而已。然而领导又认为运营期太长，风险大，不愿意出钱。所以，公司只有在与外方组建合资项目公司之后，才有机会获得较大的收益。靠什么吃什么嘛！但是老总说因为运营期为20年（BOT项目规定的运营期限，期限到后所以资产无偿移交给政府），老总觉得太长了，风险太大，所以不想投资了。说白了，就是不拿一分钱，给我一块肉吃。
很想反问：“凭什么你不出钱又不出力就能赚钱？”领导还想拿下国内的总承包，然后再分包给其他几家企业。这不是硬生生地从别人手里抢过面包咬一口然后再给人家，还显示出一副劫富济贫的样子。
更绝的是，最后老总说，你再回去好好想想，还有什么方案？我晕！
项目进行到2004年7月份，可行性研究报告已经出来了！直接发给南非当地政府进行评审。而我们还在继续进行着我们的讨论。公司定位在哪里，如何运作项目？还有存在着与其他国内公司的博弈，这种博弈本来就是一个零和博弈，每个人都不是傻子，所以过多的在乎自己的利益，只能全盘皆输。
其实，我们还忽略了一个很重要的问题，就是南非方的合作伙伴，它一直都是很重视我公司，一直让我公司作为总牵头人去管理和组织国内的公司，给我公司领导一个错觉就是让我公司做总承包商的，这样公司理论上是有利益的。但是这只是一种利用关系。到不需要的时候就可以把我公司一脚撇开了。
讨论进一步深入，暴露的问题也就越来越多，公司面临的风险越来越多，撇开国际工程项目的一系列风险，公司面临的更大其他风险。
1． 受其他公司的非人为排挤的风险
前面我已经提到了，公司没有任何专业优势，而其他的公司都具有自身的专业特色。任何人都知道，应该把工作分配给最具有经验的和专业水平的人做，所以，项目当地政府同样也会选择让其他更专业和经验的公司来承担更多的具体工作。这种非认为的自然选择产生了一种排挤，使我公司渐渐被排挤在项目团队的一个不起眼的小角落里，渐渐失宠了。
2． 公司的改制巨变
公司本来是一家市政府直属的国有企业，根据改制的要求，政府又成立了一家管理全市国有资产的公司，而我公司与这家公司的职能重叠，因此，将会合并为一家公司。虽然早有这样的方案，但是具体什么时候实施一直都没有定论，但是突然之间就进行改制的实施使得项目直接步入退出阶段。
7月初，老总从南非考察回来就直接被撤职另任了，公司一切业务暂停。这个情况的发生，让我看到了老总在与上级沟通上的严重不足，所以才会出现这种毫无预兆，让人无法下台的尴尬局面。
大家可以看到，这是两个不同性质的风险，前者是可以预期的风险，而后者相对来说难以预测。前者的风险我们可以分析出来，也可以规避的，而后者，我到现在想起来我还是有些木然，只能说晴天霹雳了。