失败的项目经历(1)zt
2004年4月我开始进入公司，并参与了公司的一个重要项目，而且是一个国际工程项目，我是作为国际工程管理人员进入公司，当然只是一个小职员，做一些辅佐领导的工作，但又是指导性的工作，因为公司没有这方面的经营，感觉有点象项目经理助理！
在我进来之前，项目已经走了一段时间了，已经到可行性研究阶段。我一进来，经理就让我做一个项目的总体运作计划以及公司的定位。我当时就觉得很奇怪，为什么到现在公司还在做公司的定位和总体运作计划，而项目已经确定下来了！这时候我不得不回头来重新更进一步了解公司前一阶段的运作情况。
首先，了解公司的意图
我公司是国有投资性企业，现在改制后需要拓展投资业务，开拓新的投资领域。而公司在一次出国考察的过程中接触到这个项目并且联合国内外一共9家公司承接下这个项目。国内其他公司都是专业性的公司，设计，施工，运行的专业性公司，我公司是一家投资公司。
当初公司的意图是通过项目总承包的形式来运作这个项目，甚至有意投资这个项目。但是这毕竟是一个巨大的国际工程项目，投资额达到了26亿人民币。然而，公司既没有投资类似项目的经验，有没有专业管理的管理人员，而资金的来源也是一个问题，加上外汇的管制，对外投资更是难上加难。更有意思的事情是公司还没有对外总承包的资质，是后来变更工商登记后才具有承接对外工程的资质。
面对上述种种问题，公司开始犹豫了，公司到底应该在这个项目怎么走下去！
最让我恼怒的是公司总经理最后无奈到让我拿出一个方案，让公司怎么样能够捞到钱就算了，不管以后长期的运作，只想快速抽身捞一笔！
公司的定位在哪里
在这个项目中，公司是如何定位自身角色的？这个问题在老总脑子里没有概念，老总让我给他一个答案！作为公司的一员我必须做好老总交代给我的任务，那么OK！我把我们公司可能参与到这个项目的各种角色进行分析，并且和他说明有什么优点，有什么缺点，会有什么风险，甚至给出一个最优方案！
当我在分析公司的可能角色的时候，就发现公司无论如何怎么参与这个项目都和公司的发展战略没有任何关联。后来我问老总，我们公司的发展战略是什么，战略目标是什么？老总给我的答案让我哭笑不得，他给我举例了我们所做的项目！我狂晕，我说老板，战略可不仅仅是项目，项目只是实现战略的手段，战略是通过项目的实施来实现的。当时我没有把这些说出来。
我越来越觉得这个项目做下去没有什么好结果，至少对公司自身来讲是这样的，后来的事实证明我的推测。
不管如何我必须做好我的工作，并且最大限度的让公司的收益最大化，以及风险最小。这时候我开始意识到内部的风险问题。
回到原来的话题，公司的定位。
（1）我分析了项目的类型
该项目算是一个国际土木工程项目——一个船坞的建设，地点在南非（相信大家都知道好望角吧）。从市场分析来看，这个是个非常好的项目，全世界很多大型和巨大型的船舶都需要经过这里，如30万吨的VLCC巨型油轮，从中东运往欧洲和美洲的石油大部分都是走这里的航线。因此在这里建一个世界级的修船厂是绝对可行的。
（2）项目团队
公司联合了中国最大的船舶设计院——上海船舶第九设计院，中国最大的港口建设集团——中港集团广州第四航道局，中国知名造船厂——广州文冲造船厂，这些专业公司都是中国港口和船舶行业的领头羊，专业性强，实力强劲，自身定位也比较明确，分别是设计、建设、运行。
反观我公司，只是一个投资公司而已，或者说只是我们先接触到项目，项目的前期商务洽谈都是我公司组织和牵头的，到后来连这种信息优势都缺失了。一个没有专业优势，融资也可能存在问题的公司在这个项目里面能做好什么，我后来给了一个词——跑腿儿。
（3）如何定位
从项目团队的组成来看，我公司完全游离于项目的主要技术业务之外。如果我公司要具有主体地位的话，只有以作为投资人来处理，即和国外的当地工作建立合资公司，共同投资本项目。但是事实上这样的可行性也不是很大，因为公司一方面没有国外投资经验，又没有国际工程承包和管理经验，连公司能够承担多大的风险都不能确定，这样贸然地进行投资对于中国企业来说还没有这样胆量和魄力。所以公司的定位一直是一个难题。
项目还是进行着，但是公司的定位一直悬而未决，公司一直都在想一个比较合理的（理想化）推出机制——捞到钱，而又不出力！公司定位的不明确，给后面的运作模式的确定带来困难。
项目的运作模式（待续）
在我进来之前，项目已经走了一段时间了，已经到可行性研究阶段。我一进来，经理就让我做一个项目的总体运作计划以及公司的定位。我当时就觉得很奇怪，为什么到现在公司还在做公司的定位和总体运作计划，而项目已经确定下来了！这时候我不得不回头来重新更进一步了解公司前一阶段的运作情况。
首先，了解公司的意图
我公司是国有投资性企业，现在改制后需要拓展投资业务，开拓新的投资领域。而公司在一次出国考察的过程中接触到这个项目并且联合国内外一共9家公司承接下这个项目。国内其他公司都是专业性的公司，设计，施工，运行的专业性公司，我公司是一家投资公司。
当初公司的意图是通过项目总承包的形式来运作这个项目，甚至有意投资这个项目。但是这毕竟是一个巨大的国际工程项目，投资额达到了26亿人民币。然而，公司既没有投资类似项目的经验，有没有专业管理的管理人员，而资金的来源也是一个问题，加上外汇的管制，对外投资更是难上加难。更有意思的事情是公司还没有对外总承包的资质，是后来变更工商登记后才具有承接对外工程的资质。
面对上述种种问题，公司开始犹豫了，公司到底应该在这个项目怎么走下去！
最让我恼怒的是公司总经理最后无奈到让我拿出一个方案，让公司怎么样能够捞到钱就算了，不管以后长期的运作，只想快速抽身捞一笔！
公司的定位在哪里
在这个项目中，公司是如何定位自身角色的？这个问题在老总脑子里没有概念，老总让我给他一个答案！作为公司的一员我必须做好老总交代给我的任务，那么OK！我把我们公司可能参与到这个项目的各种角色进行分析，并且和他说明有什么优点，有什么缺点，会有什么风险，甚至给出一个最优方案！
当我在分析公司的可能角色的时候，就发现公司无论如何怎么参与这个项目都和公司的发展战略没有任何关联。后来我问老总，我们公司的发展战略是什么，战略目标是什么？老总给我的答案让我哭笑不得，他给我举例了我们所做的项目！我狂晕，我说老板，战略可不仅仅是项目，项目只是实现战略的手段，战略是通过项目的实施来实现的。当时我没有把这些说出来。
我越来越觉得这个项目做下去没有什么好结果，至少对公司自身来讲是这样的，后来的事实证明我的推测。
不管如何我必须做好我的工作，并且最大限度的让公司的收益最大化，以及风险最小。这时候我开始意识到内部的风险问题。
回到原来的话题，公司的定位。
（1）我分析了项目的类型
该项目算是一个国际土木工程项目——一个船坞的建设，地点在南非（相信大家都知道好望角吧）。从市场分析来看，这个是个非常好的项目，全世界很多大型和巨大型的船舶都需要经过这里，如30万吨的VLCC巨型油轮，从中东运往欧洲和美洲的石油大部分都是走这里的航线。因此在这里建一个世界级的修船厂是绝对可行的。
（2）项目团队
公司联合了中国最大的船舶设计院——上海船舶第九设计院，中国最大的港口建设集团——中港集团广州第四航道局，中国知名造船厂——广州文冲造船厂，这些专业公司都是中国港口和船舶行业的领头羊，专业性强，实力强劲，自身定位也比较明确，分别是设计、建设、运行。
反观我公司，只是一个投资公司而已，或者说只是我们先接触到项目，项目的前期商务洽谈都是我公司组织和牵头的，到后来连这种信息优势都缺失了。一个没有专业优势，融资也可能存在问题的公司在这个项目里面能做好什么，我后来给了一个词——跑腿儿。
（3）如何定位
从项目团队的组成来看，我公司完全游离于项目的主要技术业务之外。如果我公司要具有主体地位的话，只有以作为投资人来处理，即和国外的当地工作建立合资公司，共同投资本项目。但是事实上这样的可行性也不是很大，因为公司一方面没有国外投资经验，又没有国际工程承包和管理经验，连公司能够承担多大的风险都不能确定，这样贸然地进行投资对于中国企业来说还没有这样胆量和魄力。所以公司的定位一直是一个难题。
项目还是进行着，但是公司的定位一直悬而未决，公司一直都在想一个比较合理的（理想化）推出机制——捞到钱，而又不出力！公司定位的不明确，给后面的运作模式的确定带来困难。
项目的运作模式（待续）