大型石化建设工程（福建LNG）项目管理信息系统建设实战剖析2
如图2所示，P3E/C、EXP和PowerPIP三个软件架构在统一的基本框架数据的基础之上，合理分解和落实建设目标和任务，清晰关联设计、施工、采购、供货内部及外部繁杂的接口和界面关系；对等的限定业主、监理和承包单位多个管理层次的责任和权限；集成计划进度、投资成本、合同费用、文档、质量、安全等众多管理要素，真正能够按照项目管理的思维方式提高工作效率和工作质量。
4 项目动态计划控制
为充分发挥信息系统的功能，结合自身的管理模式和工程特点，福建LNG项目在动态计划控制上做了大量的研究工作。总体而言，福建LNG信息化建设在以下三个方面发挥了重要的价值：①为福建LNG项目建设架构了多个管理层次计划目标，形成上下贯穿的整体；②大系统的全局运筹和协同；③集成项目关键结构化数据进行分析和支持决策。
4.1 多层计划管理
P3E/C软件在管理模式上分为三个层次：决策层、控制层和执行层。
（1） 决策层。公司领导为软件应用的管理决策/查阅层。本层人员通过PV查看软件提供的报表、视图实时查阅项目建设各阶段、标段的进度、资金资源的使用等信息的情况，进行综合分析和决策。
（2） 控制层。建设方各职能部门及监理公司为软件应用的计划编制/控制层。该层人员主要负责编制一级里程碑及二级总控制性计划的编制；工程进度、费用、质量、安全等信息审核；分析、组织、统计有关信息向公司决策层上报。
（3） 执行层。设计院、承包商、设备供应商及参与LNG建设项目的其他单位，为软件应用的计划执行/反馈层。本层人员主要负责工程详细进度计划的三、四级计划编制，实际进度、资源、费用、安全、质量、工作联系等信息的反馈。
4.2 集成和综合计划管理
利用信息化手段，福建LNG项目建立精湛的集成和综合计划管理体系保障和监控项目的执行。
（1） 集成计划管理。工程建设过程中的计划管理，应在形成建安施工的主导计划后，让配合的职能部门配套上各自的业务计划，从而以施工的主导计划为基础，派生出资金计划、设计计划、采购计划、质量计划、安全环境工作计划等，形成涵盖工程建设管理绝大部分内容的集成计划，使得各专业管理都属于动态协同系统中的有机组成部分。
在PowerPIP软件中辅助进行专业性较强的质量管理和安全管理，并利用P3E/C提供的进度计划工作引擎，围绕工程施工主体进度计划进行质量和安全计划管理。PowerPIP软件设置了从质量管理视角对项目的分解结构，以及记录质量检验和评定结果具体内容的质量项，并与P3E/C关联，将质量信息集成到施工进度计划及WBS体系中。针对安全管理，除提供从区域、环境、气候等角度的危害因素识别之外，PowerPIP软件集成P3E/C提供从底层施工工序进行危害因素识别、量化、评价的工具，并能够对预控措施和预案进行管理。
（2） 综合计划管理。由于工艺复杂，福建LNG业主还需要花费大量的精力进行协调和控制设计、采购、施工、供货、试车及标段与标段之间的有序衔接。同时，管理的很大一部分工作集中在保证各合同标段具备顺利实施的外部条件。为此，福建LNG工程建设管理过程中的各项事务尽量采用项目化的方式进行管理，即除了设计、施工等合同发包项目之外，前期准备、工程采购、政府协调等都作为大项目群中的子节点，并分别设置子项目，分别设计WBS及编制工作计划，委派责任人，实行跟踪。子项目与子项目之间建立逻辑关联管理，在软件联动机制的制约下，任何一方的拖延/提前都能够及时反映在整个网络计划体系中。
4.3 计划分析
除了传统的利用P3E/C进行进度分析、资源分析和投资分析之外，福建LNG在利用P3E/C软件方面很重要的一个特色就是基于”点数“和”权重“进行一系列的统计和分析，支持决策。
在P3E/C中，福建LNG项目的总体进度衡量是通过权重点的加载、更新及跟踪来实现。即各WBS的权重确定后，在WBS的下层作业中通过加载相应的”权重点“资源，通过自上而下的分摊，最终生成项目的总体进度曲线以及下层各个子项目（即接收站，管线，码头）的进度曲线。如图3所示，在计划执行过程中，根据设计、施工、采购等进展情况，定期盘点”点资源“实际完成和尚需数量并反馈到计划体系中，利用P3E/C软件进行目标对比分析、挣值分析等。
4 项目动态计划控制
为充分发挥信息系统的功能，结合自身的管理模式和工程特点，福建LNG项目在动态计划控制上做了大量的研究工作。总体而言，福建LNG信息化建设在以下三个方面发挥了重要的价值：①为福建LNG项目建设架构了多个管理层次计划目标，形成上下贯穿的整体；②大系统的全局运筹和协同；③集成项目关键结构化数据进行分析和支持决策。
4.1 多层计划管理
P3E/C软件在管理模式上分为三个层次：决策层、控制层和执行层。
（1） 决策层。公司领导为软件应用的管理决策/查阅层。本层人员通过PV查看软件提供的报表、视图实时查阅项目建设各阶段、标段的进度、资金资源的使用等信息的情况，进行综合分析和决策。
（2） 控制层。建设方各职能部门及监理公司为软件应用的计划编制/控制层。该层人员主要负责编制一级里程碑及二级总控制性计划的编制；工程进度、费用、质量、安全等信息审核；分析、组织、统计有关信息向公司决策层上报。
（3） 执行层。设计院、承包商、设备供应商及参与LNG建设项目的其他单位，为软件应用的计划执行/反馈层。本层人员主要负责工程详细进度计划的三、四级计划编制，实际进度、资源、费用、安全、质量、工作联系等信息的反馈。
4.2 集成和综合计划管理
利用信息化手段，福建LNG项目建立精湛的集成和综合计划管理体系保障和监控项目的执行。
（1） 集成计划管理。工程建设过程中的计划管理，应在形成建安施工的主导计划后，让配合的职能部门配套上各自的业务计划，从而以施工的主导计划为基础，派生出资金计划、设计计划、采购计划、质量计划、安全环境工作计划等，形成涵盖工程建设管理绝大部分内容的集成计划，使得各专业管理都属于动态协同系统中的有机组成部分。
在PowerPIP软件中辅助进行专业性较强的质量管理和安全管理，并利用P3E/C提供的进度计划工作引擎，围绕工程施工主体进度计划进行质量和安全计划管理。PowerPIP软件设置了从质量管理视角对项目的分解结构，以及记录质量检验和评定结果具体内容的质量项，并与P3E/C关联，将质量信息集成到施工进度计划及WBS体系中。针对安全管理，除提供从区域、环境、气候等角度的危害因素识别之外，PowerPIP软件集成P3E/C提供从底层施工工序进行危害因素识别、量化、评价的工具，并能够对预控措施和预案进行管理。
（2） 综合计划管理。由于工艺复杂，福建LNG业主还需要花费大量的精力进行协调和控制设计、采购、施工、供货、试车及标段与标段之间的有序衔接。同时，管理的很大一部分工作集中在保证各合同标段具备顺利实施的外部条件。为此，福建LNG工程建设管理过程中的各项事务尽量采用项目化的方式进行管理，即除了设计、施工等合同发包项目之外，前期准备、工程采购、政府协调等都作为大项目群中的子节点，并分别设置子项目，分别设计WBS及编制工作计划，委派责任人，实行跟踪。子项目与子项目之间建立逻辑关联管理，在软件联动机制的制约下，任何一方的拖延/提前都能够及时反映在整个网络计划体系中。
4.3 计划分析
除了传统的利用P3E/C进行进度分析、资源分析和投资分析之外，福建LNG在利用P3E/C软件方面很重要的一个特色就是基于”点数“和”权重“进行一系列的统计和分析，支持决策。
在P3E/C中，福建LNG项目的总体进度衡量是通过权重点的加载、更新及跟踪来实现。即各WBS的权重确定后，在WBS的下层作业中通过加载相应的”权重点“资源，通过自上而下的分摊，最终生成项目的总体进度曲线以及下层各个子项目（即接收站，管线，码头）的进度曲线。如图3所示，在计划执行过程中，根据设计、施工、采购等进展情况，定期盘点”点资源“实际完成和尚需数量并反馈到计划体系中，利用P3E/C软件进行目标对比分析、挣值分析等。