大型石化建设工程（福建LNG）项目管理信息系统建设实战剖析1
1 项目概况
福建LNG（Liquefied Natural Gas）项目是对外合作的国家能源发展战略项目，由接收站和输气干线项目，运输项目，莆田、晋江和厦门三个燃气电厂以及福州、莆田、泉州、漳州、厦门五个城市燃气利用工程共10个分项目组成。工程分两期建设，一期工程规模为260万吨LNG/年，总投资约240亿元，2007年底建成投产。
LNG属于石化能源建设工程项目，这类项目具有以下特点：①工艺复杂，质量要求高，且跨区域施工，不仅各项目之间、项目各个子系统之间存在大量的组织、过程和技术交界面（接口），而且外部约束和限制条件繁多；②投资额巨大，合同数量庞多，合同执行过程跟踪和控制工作量大；③工程参与单位众多，地理位置分散，各参与单位之间需要大量的信息交流与工作协同；④工期要求异常紧张。
2 整体规划和设计方案
从福建LNG项目特征可以看出，信息化建设首先要具有项目群管理的能力。其次，信息化建设需要围绕着”四控、两管“展开，并抓住”以进度计划为主线，以合同管理为中心，以投资控制为目的“的项目管理思想，将进度控制、合同管理和投资控制作为信息化建设的重点。再次，信息系统能够充分发挥现代通讯网络技术在远程信息传递和沟通上的成本低、快捷、方便的作用，能够协助打破建设工程项目中大量信息分散存放的信息沟通壁垒。
基于以上分析，福建LNG项目管理信息系统选用企业级多项目管理软件Primavera公司的P3E/C和EXP，上海普华科技发展有限公司的PowerPIP软件，它们分别在动态进度与投资控制，合同及费用管理，文档管理，沟通管理，质量管理和安全管理方面发挥了重要作用。福建LNG项目管理信息系统的方案设计图参见图1。
3 统一的项目管理框架
P3E/C、EXP和PowerPIP软件都是企业级多项目管理软件，且PowerPIP软件与P3E/C软件完全集成，并采用相同的管理架构模式，这为构建项目群分解、关联、集成的框架奠定了基础。
（1） 统一的项目分解结构。企业项目分解结构（Enterprise Project Structure， EPS）是根据承发包模式、组织结构形式、项目标段划分等对福建LNG项目群的有序分解。EPS的层次决定了项目数据层层向上汇总的主流方式，用户可以根据自己的权限来查看任一EPS结点中由其子层次（项目）汇总上来的进度、费用、资源使用等信息。
（2） 围绕着WBS实现信息集成。对于每一个主体工程项目，福建LNG要求无论是EXP软件中的预算及合同数据，还是PowerPIP中的质量和安全信息，都必须对应反映到工程计划和工作分解结构WBS中，并通过不同层次项目编码的对应实现业主与承包单位之间信息的有效传承。这种管理方式使得各专业管理不再是相互独立，而是在同一个平台之上相互沟通，开展工作。同时各专业管理数据和汇总信息都集中到每一层次的WBS节点上，WBS作为管理控制单元提供了综合衡量和评价指标。除此之外，WBS还有利于清晰定义工作范围，避免不必要的变更和索赔，以及限定各个职能部门，管理团队的责任分工。
（3） 统一的责任分解体系。责任分解体系又称为OBS（Organization Breakdown Structure），它反映了福建LNG项目管理组织层次和结构，是对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据查看和访问的权限界定。它为跨组织、跨部门共享信息资源提供安全保证，确保管理人员的责任和所获得的信息资源权限相匹配。根据福建LNG项目的管理架构，按照以下原则编制在软件应用中的OBS结构。第一层：项目；第二层：按岗位/部门划分；第三层：按管理范围划分；第四层：按专业性质划分。
（4） 统一的进度协调体系。以进度计划为主线实现各管理业务的统筹和协同，是福建LNG项目管理信息系统建设的特色之一。福建LNG项目围绕着P3E/C中工程施工进度计划、设计进度计划和各项管理性工作计划，在EXP软件中开展工程合同、支付和变更管理，在PowerPIP软件中开展质量检验和评定，安全危害因素识别和预控等各项事务的协调。
福建LNG（Liquefied Natural Gas）项目是对外合作的国家能源发展战略项目，由接收站和输气干线项目，运输项目，莆田、晋江和厦门三个燃气电厂以及福州、莆田、泉州、漳州、厦门五个城市燃气利用工程共10个分项目组成。工程分两期建设，一期工程规模为260万吨LNG/年，总投资约240亿元，2007年底建成投产。
LNG属于石化能源建设工程项目，这类项目具有以下特点：①工艺复杂，质量要求高，且跨区域施工，不仅各项目之间、项目各个子系统之间存在大量的组织、过程和技术交界面（接口），而且外部约束和限制条件繁多；②投资额巨大，合同数量庞多，合同执行过程跟踪和控制工作量大；③工程参与单位众多，地理位置分散，各参与单位之间需要大量的信息交流与工作协同；④工期要求异常紧张。
2 整体规划和设计方案
从福建LNG项目特征可以看出，信息化建设首先要具有项目群管理的能力。其次，信息化建设需要围绕着”四控、两管“展开，并抓住”以进度计划为主线，以合同管理为中心，以投资控制为目的“的项目管理思想，将进度控制、合同管理和投资控制作为信息化建设的重点。再次，信息系统能够充分发挥现代通讯网络技术在远程信息传递和沟通上的成本低、快捷、方便的作用，能够协助打破建设工程项目中大量信息分散存放的信息沟通壁垒。
基于以上分析，福建LNG项目管理信息系统选用企业级多项目管理软件Primavera公司的P3E/C和EXP，上海普华科技发展有限公司的PowerPIP软件，它们分别在动态进度与投资控制，合同及费用管理，文档管理，沟通管理，质量管理和安全管理方面发挥了重要作用。福建LNG项目管理信息系统的方案设计图参见图1。
3 统一的项目管理框架
P3E/C、EXP和PowerPIP软件都是企业级多项目管理软件，且PowerPIP软件与P3E/C软件完全集成，并采用相同的管理架构模式，这为构建项目群分解、关联、集成的框架奠定了基础。
（1） 统一的项目分解结构。企业项目分解结构（Enterprise Project Structure， EPS）是根据承发包模式、组织结构形式、项目标段划分等对福建LNG项目群的有序分解。EPS的层次决定了项目数据层层向上汇总的主流方式，用户可以根据自己的权限来查看任一EPS结点中由其子层次（项目）汇总上来的进度、费用、资源使用等信息。
（2） 围绕着WBS实现信息集成。对于每一个主体工程项目，福建LNG要求无论是EXP软件中的预算及合同数据，还是PowerPIP中的质量和安全信息，都必须对应反映到工程计划和工作分解结构WBS中，并通过不同层次项目编码的对应实现业主与承包单位之间信息的有效传承。这种管理方式使得各专业管理不再是相互独立，而是在同一个平台之上相互沟通，开展工作。同时各专业管理数据和汇总信息都集中到每一层次的WBS节点上，WBS作为管理控制单元提供了综合衡量和评价指标。除此之外，WBS还有利于清晰定义工作范围，避免不必要的变更和索赔，以及限定各个职能部门，管理团队的责任分工。
（3） 统一的责任分解体系。责任分解体系又称为OBS（Organization Breakdown Structure），它反映了福建LNG项目管理组织层次和结构，是对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据查看和访问的权限界定。它为跨组织、跨部门共享信息资源提供安全保证，确保管理人员的责任和所获得的信息资源权限相匹配。根据福建LNG项目的管理架构，按照以下原则编制在软件应用中的OBS结构。第一层：项目；第二层：按岗位/部门划分；第三层：按管理范围划分；第四层：按专业性质划分。
（4） 统一的进度协调体系。以进度计划为主线实现各管理业务的统筹和协同，是福建LNG项目管理信息系统建设的特色之一。福建LNG项目围绕着P3E/C中工程施工进度计划、设计进度计划和各项管理性工作计划，在EXP软件中开展工程合同、支付和变更管理，在PowerPIP软件中开展质量检验和评定，安全危害因素识别和预控等各项事务的协调。