职业解秘：项目经理（二）
为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。
6.人力资源管理
为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。
7.沟通管理
由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。
8.风险管理
由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。
9.采购管理
需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验收。
计划很关键
通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制（变更）阶段、收尾阶段。我结合以前给中行做的票据电子化项目来说明这五个流程。
启动阶段：明确客户需求，定团队。销售与客户签单了，项目就开始启动了。我会与客户面谈，进一步了解客户需求，如中行每天的业务量，员工的软件应用水平等等。明确客户需求后，我开始着手项目的组建工作，如项目需要哪方面的业务专家、技术专家，项目所需要的设备储备如何等等。
计划阶段：这是项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、采购计划、沟通方式及风险计划等。
销售合同规定项目应在40天内实施完成；可是我知道，最少需要60天才能完成。我制定了对内和对外两个计划，安排了详细的进度计划：前10天内分析设计系统；中间40天开发并设计一部分系统，最后10天为安装调试阶段。进度安排好了，我开始确定项目人选，包括一位懂金融业务的业务专家，一位技术经理，3名系统分析员和几名开发人员，并明确人员分工。成本方面，我核算的成本是2万/人（包括设备折旧、管理费用和各种交际费用等等），9个人两个月的成本预计是36万。由于票据信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口，我制定了详尽的采购计划。此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。
执行阶段：控制项目进度，随时发现问题、解决问题。这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发现问题，沟通解决。比如进度晚了，我会提醒大家注意时间控制，某个程序员这个月报销的票据超支了500元，我也会提醒他多加注意。
执行阶段，与客户沟通要保持顺畅，我会请业务科韩科长吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。由于设备需要2个月才到货，项目可能需要延期，我们又与客户就设备问题做了详细沟通，在项目进度方面达成共识。
控制阶段：判断需求变更影响有多大。项目做了一段时间，客户需求发生了变更，要求把支票处理也电子化。客户变更需求是很常见的事情，开始说做个小板凳，后来说做个桌子，最后居然要做个衣柜。如果处理不好，客户会说：“谁让你改了。”客户需求不断变化，我们和客户有时也是在博弈，我需要判断客户能否变更，变更对项目影响有多大，在内部开会向领导汇报并提供解决建议。一般来说，项目中需尽量限制客户也限制自己做不必要的变更。
收尾阶段：客户签字确认意味着项目结束了，收尾阶段相对来说比较放松。我需要配合销售收款，做项目总结，提交项目成果。最后，当然是解散一起奋斗了好几个月的项目组了，把相关事务转给后期维护专业人员。这个项目我们实际花费了四五个月的时间，可以说是“持久战”了。
我的一天在这个项目中，很多时候，我的一天是这样度过的。
AM9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。
AM9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。
AM10：00，向主管领导汇报工作。
AM10：30，与负责中行项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。
AM11：00～12：00，检查部分编码工作，上网浏览信息。
中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活，分析员小周今天情绪不高，和他好好聊了聊。
PM1：00，询问采购部门扫描仪何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办？
PM2：00～4：30，开评审会，用半小时讲解设计，包括具体的模块和技术应用，总结最近的设计问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。
PM4：30～5：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪。
我在这个项目中也负责一部分开发工作，但并不是我的工作重点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。在软件项目管理中，有几个常见误区，如重技术轻管理，重开发轻计划，重编码轻设计，重编码轻测试等。虽然项目经理大都是技术出身，但做好项目经理，技术并不是关键。
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能：
6.人力资源管理
为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。
7.沟通管理
由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。
8.风险管理
由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。
9.采购管理
需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验收。
计划很关键
通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制（变更）阶段、收尾阶段。我结合以前给中行做的票据电子化项目来说明这五个流程。
启动阶段：明确客户需求，定团队。销售与客户签单了，项目就开始启动了。我会与客户面谈，进一步了解客户需求，如中行每天的业务量，员工的软件应用水平等等。明确客户需求后，我开始着手项目的组建工作，如项目需要哪方面的业务专家、技术专家，项目所需要的设备储备如何等等。
计划阶段：这是项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、采购计划、沟通方式及风险计划等。
销售合同规定项目应在40天内实施完成；可是我知道，最少需要60天才能完成。我制定了对内和对外两个计划，安排了详细的进度计划：前10天内分析设计系统；中间40天开发并设计一部分系统，最后10天为安装调试阶段。进度安排好了，我开始确定项目人选，包括一位懂金融业务的业务专家，一位技术经理，3名系统分析员和几名开发人员，并明确人员分工。成本方面，我核算的成本是2万/人（包括设备折旧、管理费用和各种交际费用等等），9个人两个月的成本预计是36万。由于票据信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口，我制定了详尽的采购计划。此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。
执行阶段：控制项目进度，随时发现问题、解决问题。这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发现问题，沟通解决。比如进度晚了，我会提醒大家注意时间控制，某个程序员这个月报销的票据超支了500元，我也会提醒他多加注意。
执行阶段，与客户沟通要保持顺畅，我会请业务科韩科长吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。由于设备需要2个月才到货，项目可能需要延期，我们又与客户就设备问题做了详细沟通，在项目进度方面达成共识。
控制阶段：判断需求变更影响有多大。项目做了一段时间，客户需求发生了变更，要求把支票处理也电子化。客户变更需求是很常见的事情，开始说做个小板凳，后来说做个桌子，最后居然要做个衣柜。如果处理不好，客户会说：“谁让你改了。”客户需求不断变化，我们和客户有时也是在博弈，我需要判断客户能否变更，变更对项目影响有多大，在内部开会向领导汇报并提供解决建议。一般来说，项目中需尽量限制客户也限制自己做不必要的变更。
收尾阶段：客户签字确认意味着项目结束了，收尾阶段相对来说比较放松。我需要配合销售收款，做项目总结，提交项目成果。最后，当然是解散一起奋斗了好几个月的项目组了，把相关事务转给后期维护专业人员。这个项目我们实际花费了四五个月的时间，可以说是“持久战”了。
我的一天在这个项目中，很多时候，我的一天是这样度过的。
AM9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。
AM9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。
AM10：00，向主管领导汇报工作。
AM10：30，与负责中行项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。
AM11：00～12：00，检查部分编码工作，上网浏览信息。
中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活，分析员小周今天情绪不高，和他好好聊了聊。
PM1：00，询问采购部门扫描仪何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办？
PM2：00～4：30，开评审会，用半小时讲解设计，包括具体的模块和技术应用，总结最近的设计问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。
PM4：30～5：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪。
我在这个项目中也负责一部分开发工作，但并不是我的工作重点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。在软件项目管理中，有几个常见误区，如重技术轻管理，重开发轻计划，重编码轻设计，重编码轻测试等。虽然项目经理大都是技术出身，但做好项目经理，技术并不是关键。
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能：