项目管理随谈
如何改善项目管理，大的我觉得主要是三方面的
首要的是项目过程的规范化，这方面是通过规范和制度来改善项目管理过程，提高项目管理水平。
第二是项目经理水平的提高，项目经理是项目的主要控制者，项目经理的水平在一定程度上决定了项目执行的水平，在项目管理规范不健全的情况下，项目经理甚至就基本上决定了项目的成败。
第三方面是项目管理文化，这也是公司文化的一般分，好的文化和管理理念将使项目组更团结，更容易沟通，更具工作热情。
这里重点想讨论一下第二点，如何提高项目经理水平，从企业的角度和项目经理人自身的角度。
从公司管理的角度，简单的从工程技术人员队伍中抽取人员来做项目经理，已经越来越多问题，因为项目经理需要比普通的工程技术人员更全面的素质和知识，而且项目经理侧重在管理学，其考虑问题的角度，思维的方式经常和技术人员不一样，一个纯技术人员要转变成一个管理者，必须充实理论知识，转变思维和理念，才能成长成合适的项目经理。如果简单的直接任命一个技术骨干为项目经理，当项目简单时是可行的，一旦项目关系复杂，项目将成为一个锻炼学习的机会，项目的成功很难保障。
从公司管理的角度，要着意于提供良好的人文环境，加速内部项目经理的培养，具体的说：
1． 公司应该形成自己的项目管理理念，这个管理理念应该从当前的项目经理和骨干人员讨论得来，而不是简单的抄袭别人的理论和某个人以往的经验。每个公司都有自己的历史和文化，办事的作风，一个好的管理理念必须符合自身的特点，才可能推行下去。而公司现有的项目经理们一定有自己的很多想法。
2． 公司应对骨干人员的职业生涯有所讨论，选择具备项目经理素质的人员作为提拔培养对象。可以适当比例的从社会招聘，可以通过社招给公司提供新鲜的血液，但社招比例不宜太多，否则，会让员工觉得外来和尚好念经，自己作为老员工反而不受重视，有些甚至因此离职。而且过多的外来者，将对公司的文化形成强大的冲击，要融合成新的文化过程长，风险大。
3． 公司应提供良好的交流平台，使同类的项目经理形成一个良好的团体，资源共享。交流平台可以是松散的网上交流，定期的会议交流，还有可能的话，组织合适的问题活动，聚餐等都可以促进交流。表面上，活动、聚餐时很少讨论真正的问题，但关系的融洽会促进大家私下的沟通的交流。
4． 如果内部没有经验值高的人，那么必要的外部培训是很必要的。
5． 公司应该建立留人的机制，当前IT人员频繁流动，其实所有的IT企业都深受其害，骨干的离职，使公司金字塔人员架构中间断层，公司的管理理念主要还是依靠人去传承的，如果人员频频更换，管理文化和理念将成为空谈。
总之，公司层面是提供机制，提供良好的平台，但真正做事的还是项目经理。
项目经理自身又如何提高自己的管理水平，从我自身从一个技术人员转变成一个项目管理者，我就提出一些感受较深的点。
1． 观念的转变、心态的调整
作为一个技术人员，一般来说，重点考虑技术，其他的不是主要责任，因此在做事时，没有管理的意识，一般做好自己的事，别人的事可以不关心，即使偶尔发现别人的问题，关系好了说一说，关系不好置之不理，有想法，领导不问，就不说，免得别人误解等等。而项目经理，其实首先是个管理者，管理者要关注自己项目相关的各个方面，有时甚至是组员的私人问题，看问题要从整体的高度，全面的角度，而不仅仅围绕技术，包括上级的意见，用户的意见，内部成员的意见，并从中合理转达，消化各类矛盾。
项目经理要熟悉产品，了解技术，但不一定是技术高手，项目经理不是只有依靠高技术水平去让成员信服，项目经理是通过让技术人员更好的发挥效率，合理安排计划，控制计划，人尽其材来获取管理的力量。比如碰到一个技术难题，不是只有项目经理自己解决才是显示自己是一个优秀者，如果项目经理能及时组织技术人员，进行讨论解决方案，并安排人执行，同样是一个优秀的项目经理，而且从管理的角度，后者比前者更优秀。当然，良好的技术经验让项目经理在做管理时更游刃有余，因此有技术背景的人做IT项目经理会更好。
项目经理不能是个好好先生，项目经理在某些方面是决策者，考核者，要想团队有效率，要想控制项目范围和项目计划，项目经理必须分辨是非对错并迅速作出反映。和稀泥的项目经理不可能承担其应有的责任。项目经理需要的良好的沟通能力，并不是一味表现自己好说话。
项目经理要主动管理，克服惰性。不要看到问题隐患，指望后续不被发现，或者指望自己幸运，可以避过。如果等待、观望，项目经理和项目组将在后期付出成倍的代价。
2． 理论的充实，工具的运用
在项目关系日趋复杂的情况下，学习项目管理理论知识，掌握项目管理工具将对自己的项目管理水平会有很好的促进。但理论是用来做指引，参考，不能100％遵照，因为在自己能力逐步提高，公司管理水平的逐渐提高中，要学会辨别哪些可以做，哪些不可以做到，哪些可以转变方式。不能指望项目管理一步到位，在国内当前的项目管理水平和人员素质下，想一步到位就注定失败。
3． 执行力的提高
执行力是项目经理的重要能力，包括项目经理做项目策划、团队建设、项目计划控制、项目风险评估、具体事务沟通、总结汇报等多方面的具体的能力，执行力的提高是在正确理论指导前提下，通过合适的方法和经验的积累来提高。
完整的，项目经理的执行力应该从项目管理的9个方面（项目整体管理、范围管理、资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理）去提高自己。但本文仅是我个人经验感受，不对9个方面做完整讨论。
一、 做好项目策划，磨刀不误砍柴功，接受项目，首先要做的是项目策划，包括项目计划，项目组工作环境，工作流程，遵循的规范，参照的资料，沟通的方式，会议制度等等。这些都应该及早组织大家共同讨论，获得共识后形成明确的项目策划文档。
二、 会议主持的能力，项目经理作为团队执行的领导，不是个人英雄，应该设法释放团队的效能，在日常的管理中，需要召开各种会议，如何主控会议，让会议达到应有的效果，是很重要的。项目经理要根据会议的类别，参会人员的特点做好会议准备。可以保会议主要分为3类，一类，日常的内部工作例会，二类内部问题讨论会，三类和用户或领导的会议。
a) 对于一类会议，一般来说项目经理要了解大家在会议周期内的工作情况，并布置任务，这种会议表面上都比较容易有效率，大家汇报，布置任务，很简单。但实质上，如何让大家说出真实的有争论的想法，发现问题，却不一定。一般员工会汇报，本周我完成了模块1，已经完成自我单元测试，已经提交.模块2刚开始熟悉详细设计。另一员工继续诸如此类，然后项目经理把剩下的模块直接分派。如果到此为止，作为例会其实只完成了一半功效。这样的会议其实在网络上发个邮件相互通报就有同样功效。其实，员工在模块1完成过程中可能和同事协调中很不顺利，可能在自测某个模块中自己觉得效果不好，可以改进界面，可能觉得没个公用组件如果能加多个参数更好，但他在简洁的汇报中想到了，却不想说。所有项目经理要学会询问，追问和逼问，有时不仅是自己问，自己问了之后会挑起讨论的气氛，技术负责会考虑更深入，从而引出更多的问题。项目经理问是为了会议不流于形式，发现更多的问题，项目经理还要学会判断，学会收，会议不可能长时间讨论下去，所以要判断，或者当场处理，或者记录问题，要求相关人员会后讨论处理，总之要控制会议主题，控制会议时间，让大家觉得，开了会有用。
b) 对于二类会议，项目经理主要在于及时组织会议进行，有时甚至不需要亲自参加，听取结果就可，这类会议，一般技术人员都会自行讨论，因为目的明确。在重要问题中，项目经理要学会组织头脑风暴会议，让问题在短时间内快速得到解决。
c) 对于三类会议，项目经理需要做足功夫，你的用户可能喜欢夸夸其谈，你的用户可能身在曹营心在汉，你的领导很忙，希望你简要明了，你的用户或领导可能对事情已有成见，作为项目经理要设法让用户或领导能听明白自己的想法，知道项目组真实的进展，让他们明白你需要的支持，并及时做出反馈，和用户的会议必须要有记录和会签。用户和领导随时有新的思路，你要听明白他们想要的，关注的重点，并及早根据他们的想法去检查自己的项目。这类会议，项目经理应该组织做好会议讲稿，如有技术人员汇报，自己要先对汇报内容做检查，因为技术人员可能会使用很多业务人员不懂的术语，到最后会场哈欠连天。三类会议上如果有任何布置，项目经理要追踪执行，因为用户或领导关注的事比你多，他们的任务列表中，你的不一定是重要的。
三、 项目经理要修一项内功，就是内部关系的维护。第一关系，是项目经理和技术负责人之间，首先在前期策划，团队组件时，项目经理尽可能和自己合作好的技术负责人搭档，特别在首次合作时，双方要明确各自的权限范围，一些纯技术的问题应该由技术负责人来作主解决。项目经理从自己的角度提出想法，请技术负责人综合考虑。双方应该保持较为紧密的沟通关系，一些管理决定，也应该先和技术负责沟通后再做出。第二关系是内部技术人员之间，项目经理在工作安排时要考虑人员特色，并职责分明，否则一旦让技术人员之间心存芥蒂，将给管理工作带来很大麻烦。一旦发现此类问题，项目经理需要及时排解，即使是生活上的矛盾，也要确保这些问题不影响到项目中的合作。所以项目经理要学会观察、调解。如果一个项目组相对稳定，从一个项目到另一个项目，核心人员保持稳定，那么项目经理这方面的麻烦将小很多。（公司的角度应该往这方面去促进。）总之项目经理要学会团队建设，让大家心情愉快的合作。
四、 项目经理要有很好的沟通、谈判技巧。项目经理有很大责任控制住项目范围，很多时候需要和用户甚至领导去谈，去争取资源，不能让项目任务超越项目组的能力所及。在沟通中，项目经理要审时度事，及时做出各类灵活的处理，比如面对用户的新增需求，可以说服用户放弃一些不太重要的，或者争取更多的时间，或者以其它问题来做交换，所谓交换，也就是这方面彻底不能扳回了，那么在另一方面，甚至在另一件事中去获取好处。
五、 收集经验，善于总结。项目经理如果对项目涉及的业务和技术一窍不通，将在日常工作中无法做出正确的判断，就会显得盲目，很难做好风险控制、时间管理和成本管理。自身有较多技术和项目经验是最好的，象工作量评估在公司没有很好的参考数据的情况下，自身积累的经验是重要依据，同行的数据也是很有参考价值的。
六、 有效考核，有效控制。在项目管理中要学会抛开中国人的善良和中庸，要学会批评和表扬，学会激励。只有表扬没有批评将纵容项目内的不良行为，从反面影响其它员工，自己要承担压力，但也要给组员以压力，不要指望每个员工都自觉，人都有惰性，要通过频繁的任务检查、质量检查来给大家以压力。对于员工个人问题引起的误工或返工要采取较强硬的态度要求加班赶工，如果第一次原谅了，下一次可能会有更大的失误，到时就不是短时加班可以弥补的了。而长时间连续加班是很容易消耗斗志，让人疲倦，从而丧失积极的思维。要控制，在一开始就要有效控制。
七、 学会坚持，一些评审、质量检查、文档在项目时间紧张的情况下，总是被搁置，项目经理要明白其重要性，学会坚持，一定要在工作计划中落实这些工作。这些工作在后期，或是在公司层面会具有很大得影响，如果你放弃评审、放弃质量检查，后来你发现问题，将不仅仅是工期的延误。
首要的是项目过程的规范化，这方面是通过规范和制度来改善项目管理过程，提高项目管理水平。
第二是项目经理水平的提高，项目经理是项目的主要控制者，项目经理的水平在一定程度上决定了项目执行的水平，在项目管理规范不健全的情况下，项目经理甚至就基本上决定了项目的成败。
第三方面是项目管理文化，这也是公司文化的一般分，好的文化和管理理念将使项目组更团结，更容易沟通，更具工作热情。
这里重点想讨论一下第二点，如何提高项目经理水平，从企业的角度和项目经理人自身的角度。
从公司管理的角度，简单的从工程技术人员队伍中抽取人员来做项目经理，已经越来越多问题，因为项目经理需要比普通的工程技术人员更全面的素质和知识，而且项目经理侧重在管理学，其考虑问题的角度，思维的方式经常和技术人员不一样，一个纯技术人员要转变成一个管理者，必须充实理论知识，转变思维和理念，才能成长成合适的项目经理。如果简单的直接任命一个技术骨干为项目经理，当项目简单时是可行的，一旦项目关系复杂，项目将成为一个锻炼学习的机会，项目的成功很难保障。
从公司管理的角度，要着意于提供良好的人文环境，加速内部项目经理的培养，具体的说：
1． 公司应该形成自己的项目管理理念，这个管理理念应该从当前的项目经理和骨干人员讨论得来，而不是简单的抄袭别人的理论和某个人以往的经验。每个公司都有自己的历史和文化，办事的作风，一个好的管理理念必须符合自身的特点，才可能推行下去。而公司现有的项目经理们一定有自己的很多想法。
2． 公司应对骨干人员的职业生涯有所讨论，选择具备项目经理素质的人员作为提拔培养对象。可以适当比例的从社会招聘，可以通过社招给公司提供新鲜的血液，但社招比例不宜太多，否则，会让员工觉得外来和尚好念经，自己作为老员工反而不受重视，有些甚至因此离职。而且过多的外来者，将对公司的文化形成强大的冲击，要融合成新的文化过程长，风险大。
3． 公司应提供良好的交流平台，使同类的项目经理形成一个良好的团体，资源共享。交流平台可以是松散的网上交流，定期的会议交流，还有可能的话，组织合适的问题活动，聚餐等都可以促进交流。表面上，活动、聚餐时很少讨论真正的问题，但关系的融洽会促进大家私下的沟通的交流。
4． 如果内部没有经验值高的人，那么必要的外部培训是很必要的。
5． 公司应该建立留人的机制，当前IT人员频繁流动，其实所有的IT企业都深受其害，骨干的离职，使公司金字塔人员架构中间断层，公司的管理理念主要还是依靠人去传承的，如果人员频频更换，管理文化和理念将成为空谈。
总之，公司层面是提供机制，提供良好的平台，但真正做事的还是项目经理。
项目经理自身又如何提高自己的管理水平，从我自身从一个技术人员转变成一个项目管理者，我就提出一些感受较深的点。
1． 观念的转变、心态的调整
作为一个技术人员，一般来说，重点考虑技术，其他的不是主要责任，因此在做事时，没有管理的意识，一般做好自己的事，别人的事可以不关心，即使偶尔发现别人的问题，关系好了说一说，关系不好置之不理，有想法，领导不问，就不说，免得别人误解等等。而项目经理，其实首先是个管理者，管理者要关注自己项目相关的各个方面，有时甚至是组员的私人问题，看问题要从整体的高度，全面的角度，而不仅仅围绕技术，包括上级的意见，用户的意见，内部成员的意见，并从中合理转达，消化各类矛盾。
项目经理要熟悉产品，了解技术，但不一定是技术高手，项目经理不是只有依靠高技术水平去让成员信服，项目经理是通过让技术人员更好的发挥效率，合理安排计划，控制计划，人尽其材来获取管理的力量。比如碰到一个技术难题，不是只有项目经理自己解决才是显示自己是一个优秀者，如果项目经理能及时组织技术人员，进行讨论解决方案，并安排人执行，同样是一个优秀的项目经理，而且从管理的角度，后者比前者更优秀。当然，良好的技术经验让项目经理在做管理时更游刃有余，因此有技术背景的人做IT项目经理会更好。
项目经理不能是个好好先生，项目经理在某些方面是决策者，考核者，要想团队有效率，要想控制项目范围和项目计划，项目经理必须分辨是非对错并迅速作出反映。和稀泥的项目经理不可能承担其应有的责任。项目经理需要的良好的沟通能力，并不是一味表现自己好说话。
项目经理要主动管理，克服惰性。不要看到问题隐患，指望后续不被发现，或者指望自己幸运，可以避过。如果等待、观望，项目经理和项目组将在后期付出成倍的代价。
2． 理论的充实，工具的运用
在项目关系日趋复杂的情况下，学习项目管理理论知识，掌握项目管理工具将对自己的项目管理水平会有很好的促进。但理论是用来做指引，参考，不能100％遵照，因为在自己能力逐步提高，公司管理水平的逐渐提高中，要学会辨别哪些可以做，哪些不可以做到，哪些可以转变方式。不能指望项目管理一步到位，在国内当前的项目管理水平和人员素质下，想一步到位就注定失败。
3． 执行力的提高
执行力是项目经理的重要能力，包括项目经理做项目策划、团队建设、项目计划控制、项目风险评估、具体事务沟通、总结汇报等多方面的具体的能力，执行力的提高是在正确理论指导前提下，通过合适的方法和经验的积累来提高。
完整的，项目经理的执行力应该从项目管理的9个方面（项目整体管理、范围管理、资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理）去提高自己。但本文仅是我个人经验感受，不对9个方面做完整讨论。
一、 做好项目策划，磨刀不误砍柴功，接受项目，首先要做的是项目策划，包括项目计划，项目组工作环境，工作流程，遵循的规范，参照的资料，沟通的方式，会议制度等等。这些都应该及早组织大家共同讨论，获得共识后形成明确的项目策划文档。
二、 会议主持的能力，项目经理作为团队执行的领导，不是个人英雄，应该设法释放团队的效能，在日常的管理中，需要召开各种会议，如何主控会议，让会议达到应有的效果，是很重要的。项目经理要根据会议的类别，参会人员的特点做好会议准备。可以保会议主要分为3类，一类，日常的内部工作例会，二类内部问题讨论会，三类和用户或领导的会议。
a) 对于一类会议，一般来说项目经理要了解大家在会议周期内的工作情况，并布置任务，这种会议表面上都比较容易有效率，大家汇报，布置任务，很简单。但实质上，如何让大家说出真实的有争论的想法，发现问题，却不一定。一般员工会汇报，本周我完成了模块1，已经完成自我单元测试，已经提交.模块2刚开始熟悉详细设计。另一员工继续诸如此类，然后项目经理把剩下的模块直接分派。如果到此为止，作为例会其实只完成了一半功效。这样的会议其实在网络上发个邮件相互通报就有同样功效。其实，员工在模块1完成过程中可能和同事协调中很不顺利，可能在自测某个模块中自己觉得效果不好，可以改进界面，可能觉得没个公用组件如果能加多个参数更好，但他在简洁的汇报中想到了，却不想说。所有项目经理要学会询问，追问和逼问，有时不仅是自己问，自己问了之后会挑起讨论的气氛，技术负责会考虑更深入，从而引出更多的问题。项目经理问是为了会议不流于形式，发现更多的问题，项目经理还要学会判断，学会收，会议不可能长时间讨论下去，所以要判断，或者当场处理，或者记录问题，要求相关人员会后讨论处理，总之要控制会议主题，控制会议时间，让大家觉得，开了会有用。
b) 对于二类会议，项目经理主要在于及时组织会议进行，有时甚至不需要亲自参加，听取结果就可，这类会议，一般技术人员都会自行讨论，因为目的明确。在重要问题中，项目经理要学会组织头脑风暴会议，让问题在短时间内快速得到解决。
c) 对于三类会议，项目经理需要做足功夫，你的用户可能喜欢夸夸其谈，你的用户可能身在曹营心在汉，你的领导很忙，希望你简要明了，你的用户或领导可能对事情已有成见，作为项目经理要设法让用户或领导能听明白自己的想法，知道项目组真实的进展，让他们明白你需要的支持，并及时做出反馈，和用户的会议必须要有记录和会签。用户和领导随时有新的思路，你要听明白他们想要的，关注的重点，并及早根据他们的想法去检查自己的项目。这类会议，项目经理应该组织做好会议讲稿，如有技术人员汇报，自己要先对汇报内容做检查，因为技术人员可能会使用很多业务人员不懂的术语，到最后会场哈欠连天。三类会议上如果有任何布置，项目经理要追踪执行，因为用户或领导关注的事比你多，他们的任务列表中，你的不一定是重要的。
三、 项目经理要修一项内功，就是内部关系的维护。第一关系，是项目经理和技术负责人之间，首先在前期策划，团队组件时，项目经理尽可能和自己合作好的技术负责人搭档，特别在首次合作时，双方要明确各自的权限范围，一些纯技术的问题应该由技术负责人来作主解决。项目经理从自己的角度提出想法，请技术负责人综合考虑。双方应该保持较为紧密的沟通关系，一些管理决定，也应该先和技术负责沟通后再做出。第二关系是内部技术人员之间，项目经理在工作安排时要考虑人员特色，并职责分明，否则一旦让技术人员之间心存芥蒂，将给管理工作带来很大麻烦。一旦发现此类问题，项目经理需要及时排解，即使是生活上的矛盾，也要确保这些问题不影响到项目中的合作。所以项目经理要学会观察、调解。如果一个项目组相对稳定，从一个项目到另一个项目，核心人员保持稳定，那么项目经理这方面的麻烦将小很多。（公司的角度应该往这方面去促进。）总之项目经理要学会团队建设，让大家心情愉快的合作。
四、 项目经理要有很好的沟通、谈判技巧。项目经理有很大责任控制住项目范围，很多时候需要和用户甚至领导去谈，去争取资源，不能让项目任务超越项目组的能力所及。在沟通中，项目经理要审时度事，及时做出各类灵活的处理，比如面对用户的新增需求，可以说服用户放弃一些不太重要的，或者争取更多的时间，或者以其它问题来做交换，所谓交换，也就是这方面彻底不能扳回了，那么在另一方面，甚至在另一件事中去获取好处。
五、 收集经验，善于总结。项目经理如果对项目涉及的业务和技术一窍不通，将在日常工作中无法做出正确的判断，就会显得盲目，很难做好风险控制、时间管理和成本管理。自身有较多技术和项目经验是最好的，象工作量评估在公司没有很好的参考数据的情况下，自身积累的经验是重要依据，同行的数据也是很有参考价值的。
六、 有效考核，有效控制。在项目管理中要学会抛开中国人的善良和中庸，要学会批评和表扬，学会激励。只有表扬没有批评将纵容项目内的不良行为，从反面影响其它员工，自己要承担压力，但也要给组员以压力，不要指望每个员工都自觉，人都有惰性，要通过频繁的任务检查、质量检查来给大家以压力。对于员工个人问题引起的误工或返工要采取较强硬的态度要求加班赶工，如果第一次原谅了，下一次可能会有更大的失误，到时就不是短时加班可以弥补的了。而长时间连续加班是很容易消耗斗志，让人疲倦，从而丧失积极的思维。要控制，在一开始就要有效控制。
七、 学会坚持，一些评审、质量检查、文档在项目时间紧张的情况下，总是被搁置，项目经理要明白其重要性，学会坚持，一定要在工作计划中落实这些工作。这些工作在后期，或是在公司层面会具有很大得影响，如果你放弃评审、放弃质量检查，后来你发现问题，将不仅仅是工期的延误。