IT项目管理的过程－以人为本
1．发现优秀的人才
金无赤足，人无完人。每个人的知识体现和知识领域都不尽相同，所以我们这里谈的优秀人才并不是全才和通才。我们需要做到的是人尽其才，无寻找合适的人才，去寻找满足你项目特定和专业需求的有发展潜力的人才。
具体的IT人员知识体现结构可以参考我画的相关思维导图。在这里我不想过多的去谈选择人的时候对专业知识的要求。而仅仅谈下基础知识和情商两方面的内容。基础知识重要原因个人认为基础好的成员后续的自我学习和创造力都很强，可以独立去分析和解决复杂问题，技能和水平的提升都相对容易，而基础知识差的自我技能就很难得到大幅度的提升。另外一个内容就是情商，关于责任心，诚信，沟通能力，理解力，团队合作能力等都划入情商的范畴，现在的项目都是群体作战而不是单打独斗，个人的优秀和成功并不一定能够带来整个团队的成功，那些独断独行，不善沟通的成员最终只可能成为整个项目的绊脚石。
发现优秀的人才有很多方法：招聘网站、企业网站、推荐、专业招聘公司、大学、广告和人才市场、商务展览、电话邀请/目标锁定、意外事件。我们不应该过分依赖于一种或两种招聘途径。而在这里我们推荐的最佳方法仍然是朋友举荐，因为一个朋友愿意以信用担保的人员，他对该人员的了解程度远远高于你的面试。
最后在来谈下面试一个人员通常关注的地方：
A. 对基础知识的看重应该大于对某些项目特殊技能需求的看重。
B. 需要对面试成员的自我学习能力和理解能力进行考察，这一点很重要
C. 需要对面试成员的责任感，团队精神，沟通等情商进行考察
D. 细节觉得成败，要重点观察面试成员在面试过程中的一些细节。
E. 最好能够对面试成员独立分析和独立解决问题方面的能力有所考察。
F. 需要确认面试者是浮躁型还是踏踏实实做学问那种，对于前者即使优秀也很难留用。
2． 使用优秀的人才
都是牛人要是聚到一个项目里面反而会打架，所以我们这里更强调的是人尽其才。让项目中的每个成员充分发挥自己的优秀和技能。项目经理需要做的就是如何去营造一个轻松进取的环境，保证整个团队的积极性和热情。
唐僧，刘备这些都是很好的例子，本身并没有出众的才能，但却成就的大事业，其关键就在于如何去发现人才和利用好人才。余世维博士讲座在这点给出了具体的答案，就是项目经理追求的最高境界就是天天在外边钓鱼和喝咖啡，而项目仍然完全正常运转。《孙悟空是个好员工》一书也有作者对如果建设一个高效能团队的精辟描述。下面我们对项目中的三个层次的人才进行描述：
项目核心和骨干成员：
项目核心成员是在项目中呆的时间比较长，伴随项目成长起来的成员，他们具有丰富的经验和知识技能，能够高效快速的分析和解决问题，完成项目相关工作。往往这部分的人员流水对项目的影响最大。对这部分核心成员首先应该在最直接的薪水待遇上进行体现，因为这毕竟是体现个体价值最直接的方式。其次是项目经理应该多考虑给这部分成员更多实现自我价值的任务和活动，让他们去从整体上分析和设计一个系统，而不是仍然专注于某个功能的设计和开发。核心成员是和项目一起成长起来的经验丰富的成员，项目经理应该善于去挖掘他们的好的想法和思路，应该把他们作为项目的专家组和智囊团共同去改进项目。
牛人难管，这是事实。核心成员难免或经常出现和项目经理已经和思路不一致的地方，这里项目经理最忌讳的就是使用权力去强制执行某些事情，这样只能适得其反。核心成员都和项目一起成长，对项目有感情，更多时候应该是晓之以理，动之以情。尽量做到开诚布公，有问题或疑惑最好都是当面沟通清楚，不好当面沟通的也可以通过邮件解释和说明清楚。
项目中间级成员
项目中间成员主要是那些进入项目半年到一年时间，已经基本熟悉整个项目，可以熟悉的进行设计和开发，但对整个项目的核心机制和原理，总体架构并不是理解的是否透彻的项目成员。这些项目成员工作积极，认真有热情，能够熟练的完成项目经理已经分解后的单独任务。
对于这部分成员项目应该给予他们足够的发展空间，对于其中优秀的要重点培养作为核心成员的储备。因为这部分人占了整个项目成员的60－80%左右，项目应该充分调动这部分人的工作热情，对于好钻研的可以给予更多挑战性的工作和任务，对于明显热情和积极性不够的要做专门的激励和当面的沟通，对于勇于承担责任的可以安排作为独立开发小组的负责人，对于不善沟通的要多安排些沟通协调任务让他们得到锻炼。
项目新员工和技能欠缺者
竞争是激励和残酷的，做任何事情都得有游戏规则，所以项目一样要奖惩分明，对于给予了多次机会仍然达不到项目技能需求的项目成员要坚决进行淘汰，另外对于在项目内破坏整个团队氛围，耍小聪明或搞勾心斗角的项目成员也要进行当面的沟通，当大家的核心价值观无法达成一致的时候也要勇于牺牲这部分成员，即使他们对项目有很大贡献。
对于项目新进入的员工，一般工作积极性和热情都较高，但他们对项目的开发模式，项目需要的特殊技能等都不是很熟悉，所以难以承担项目重点工作，更多的应该是对他们进行培养，给他们安排1帮1的指导，《软件工艺》有精彩描述，以师待徒是新员工最好的成长和技能提高方式。
3． 培养优秀的人才
培养优秀的人才首先是要善于发现项目中具有培养潜力的人才，一个人员如果没有培养潜力是不值得花费大量的时间和人力去培养的。
项目经理要善于放权，把项目重要工作交给项目成员做，让项目成员承担更多的项目责任，一个学会了承担项目责任的人才会真正把项目作为自己的项目来看待。
项目进度和任务安排过程中应该适当考虑给培养人员适当的自我安排和控制时间，让他们去学习新技术和新技能，去分析和总结自己的工作，不断的提升和完善自己。
项目经理必须坚信只有你的项目成员优秀了，你才可能更加优秀。
金无赤足，人无完人。每个人的知识体现和知识领域都不尽相同，所以我们这里谈的优秀人才并不是全才和通才。我们需要做到的是人尽其才，无寻找合适的人才，去寻找满足你项目特定和专业需求的有发展潜力的人才。
具体的IT人员知识体现结构可以参考我画的相关思维导图。在这里我不想过多的去谈选择人的时候对专业知识的要求。而仅仅谈下基础知识和情商两方面的内容。基础知识重要原因个人认为基础好的成员后续的自我学习和创造力都很强，可以独立去分析和解决复杂问题，技能和水平的提升都相对容易，而基础知识差的自我技能就很难得到大幅度的提升。另外一个内容就是情商，关于责任心，诚信，沟通能力，理解力，团队合作能力等都划入情商的范畴，现在的项目都是群体作战而不是单打独斗，个人的优秀和成功并不一定能够带来整个团队的成功，那些独断独行，不善沟通的成员最终只可能成为整个项目的绊脚石。
发现优秀的人才有很多方法：招聘网站、企业网站、推荐、专业招聘公司、大学、广告和人才市场、商务展览、电话邀请/目标锁定、意外事件。我们不应该过分依赖于一种或两种招聘途径。而在这里我们推荐的最佳方法仍然是朋友举荐，因为一个朋友愿意以信用担保的人员，他对该人员的了解程度远远高于你的面试。
最后在来谈下面试一个人员通常关注的地方：
A. 对基础知识的看重应该大于对某些项目特殊技能需求的看重。
B. 需要对面试成员的自我学习能力和理解能力进行考察，这一点很重要
C. 需要对面试成员的责任感，团队精神，沟通等情商进行考察
D. 细节觉得成败，要重点观察面试成员在面试过程中的一些细节。
E. 最好能够对面试成员独立分析和独立解决问题方面的能力有所考察。
F. 需要确认面试者是浮躁型还是踏踏实实做学问那种，对于前者即使优秀也很难留用。
2． 使用优秀的人才
都是牛人要是聚到一个项目里面反而会打架，所以我们这里更强调的是人尽其才。让项目中的每个成员充分发挥自己的优秀和技能。项目经理需要做的就是如何去营造一个轻松进取的环境，保证整个团队的积极性和热情。
唐僧，刘备这些都是很好的例子，本身并没有出众的才能，但却成就的大事业，其关键就在于如何去发现人才和利用好人才。余世维博士讲座在这点给出了具体的答案，就是项目经理追求的最高境界就是天天在外边钓鱼和喝咖啡，而项目仍然完全正常运转。《孙悟空是个好员工》一书也有作者对如果建设一个高效能团队的精辟描述。下面我们对项目中的三个层次的人才进行描述：
项目核心和骨干成员：
项目核心成员是在项目中呆的时间比较长，伴随项目成长起来的成员，他们具有丰富的经验和知识技能，能够高效快速的分析和解决问题，完成项目相关工作。往往这部分的人员流水对项目的影响最大。对这部分核心成员首先应该在最直接的薪水待遇上进行体现，因为这毕竟是体现个体价值最直接的方式。其次是项目经理应该多考虑给这部分成员更多实现自我价值的任务和活动，让他们去从整体上分析和设计一个系统，而不是仍然专注于某个功能的设计和开发。核心成员是和项目一起成长起来的经验丰富的成员，项目经理应该善于去挖掘他们的好的想法和思路，应该把他们作为项目的专家组和智囊团共同去改进项目。
牛人难管，这是事实。核心成员难免或经常出现和项目经理已经和思路不一致的地方，这里项目经理最忌讳的就是使用权力去强制执行某些事情，这样只能适得其反。核心成员都和项目一起成长，对项目有感情，更多时候应该是晓之以理，动之以情。尽量做到开诚布公，有问题或疑惑最好都是当面沟通清楚，不好当面沟通的也可以通过邮件解释和说明清楚。
项目中间级成员
项目中间成员主要是那些进入项目半年到一年时间，已经基本熟悉整个项目，可以熟悉的进行设计和开发，但对整个项目的核心机制和原理，总体架构并不是理解的是否透彻的项目成员。这些项目成员工作积极，认真有热情，能够熟练的完成项目经理已经分解后的单独任务。
对于这部分成员项目应该给予他们足够的发展空间，对于其中优秀的要重点培养作为核心成员的储备。因为这部分人占了整个项目成员的60－80%左右，项目应该充分调动这部分人的工作热情，对于好钻研的可以给予更多挑战性的工作和任务，对于明显热情和积极性不够的要做专门的激励和当面的沟通，对于勇于承担责任的可以安排作为独立开发小组的负责人，对于不善沟通的要多安排些沟通协调任务让他们得到锻炼。
项目新员工和技能欠缺者
竞争是激励和残酷的，做任何事情都得有游戏规则，所以项目一样要奖惩分明，对于给予了多次机会仍然达不到项目技能需求的项目成员要坚决进行淘汰，另外对于在项目内破坏整个团队氛围，耍小聪明或搞勾心斗角的项目成员也要进行当面的沟通，当大家的核心价值观无法达成一致的时候也要勇于牺牲这部分成员，即使他们对项目有很大贡献。
对于项目新进入的员工，一般工作积极性和热情都较高，但他们对项目的开发模式，项目需要的特殊技能等都不是很熟悉，所以难以承担项目重点工作，更多的应该是对他们进行培养，给他们安排1帮1的指导，《软件工艺》有精彩描述，以师待徒是新员工最好的成长和技能提高方式。
3． 培养优秀的人才
培养优秀的人才首先是要善于发现项目中具有培养潜力的人才，一个人员如果没有培养潜力是不值得花费大量的时间和人力去培养的。
项目经理要善于放权，把项目重要工作交给项目成员做，让项目成员承担更多的项目责任，一个学会了承担项目责任的人才会真正把项目作为自己的项目来看待。
项目进度和任务安排过程中应该适当考虑给培养人员适当的自我安排和控制时间，让他们去学习新技术和新技能，去分析和总结自己的工作，不断的提升和完善自己。
项目经理必须坚信只有你的项目成员优秀了，你才可能更加优秀。