关注小型外包项目管理
我们在IT的实施过程中，经常会外包产品和服务。而对于小型的外包项目的管理，往往会被轻视，严重的会最终导致项目的失败。因此，我们也要关注管理这类项目关键的过程，例如采购管理，风险管理，沟通管理等，才能保证项目顺利完成，得到满意的结果。
我们公司不久前实施了一个网页设计的外包项目，在这跟大家谈谈体会。项目的目标是为公司的在线系统设计一个首页和整体页面框架。由于考虑到时间比较紧，以及实现比较简单，我们通过网上搜索和比较，很快找了一家网站设计公司。在合同的签订时，我们在合同上详细地列了项目的交付内容，虽然需求是很清晰的，但这一点是非常重要的，也避免了后期双方对此发生争议。网站设计公司（以下简称乙方）开始安排人员进行网页设计，按计划在一周内提交初稿。但在设计过程中却出现了问题，首先是乙方临时更换了技术人员，这样在前期阶段确定的相关细节又要重新沟通，而且人员技术水平也不符合要求。我们还发现，乙方在该项目的组织结构也不合理，公司的两个合股人分别负责技术部和业务部两个部门，这样两个部门相互独立和牵制。而且乙方没有专门的项目经理负责这个项目，只是由业务人员负责协调。这样的项目组织结构造成项目的执行和沟通很困难。网页设计是需要不断修改的，当我们对设计结果有修改意见时，只能跟业务人员反映，然而业务人员对技术细节的理解有限，而且又无法跨部门地安排技术人员的工作，甚至业务部经理也不能完全做到。根据这种情况，我们及时制定了相应的沟通策略。当出现问题的时候，我就跟两个部门经理协调共同去解决。最后，经过双方一段时间的努力，乙方提交了合同上所有的交付内容，结果虽然不如预期，但项目还是终于收尾了。
项目采购管理可以从买方-卖方关系的角度进行讨论。如果采购的不仅仅是材料、物品或通用产品，例如软件产品和服务，则卖方通常将其作为一个项目来管理。在这种情况下：卖方的项目管理团队必须关注项目管理的所有过程。合同的条款和条件成为卖方许多管理过程的关键依据。合同可以实际就包含这些依据（如主要交付成果、关键里程碑、费用目标），或者限制项目团队的选择（如在设计项目中，人员配备的决策往往要得到买方的同意）。
外包通常从成本和资源上考虑，但在管理过程中要注意外包项目的风险。例如通过对合同生命期进行积极管理，并认真斟酌合同条款和条件的措辞，可避免或缓解一些可识别的项目风险。由于外包项目中，管理的不仅仅是内部的团队，还有外部的团队，所以做好沟通就显得更加重要。制定沟通计划，并由双方认可并执行。项目过程中保持沟通联系，这样才能及时发现问题，共同协调去解决。
我们公司不久前实施了一个网页设计的外包项目，在这跟大家谈谈体会。项目的目标是为公司的在线系统设计一个首页和整体页面框架。由于考虑到时间比较紧，以及实现比较简单，我们通过网上搜索和比较，很快找了一家网站设计公司。在合同的签订时，我们在合同上详细地列了项目的交付内容，虽然需求是很清晰的，但这一点是非常重要的，也避免了后期双方对此发生争议。网站设计公司（以下简称乙方）开始安排人员进行网页设计，按计划在一周内提交初稿。但在设计过程中却出现了问题，首先是乙方临时更换了技术人员，这样在前期阶段确定的相关细节又要重新沟通，而且人员技术水平也不符合要求。我们还发现，乙方在该项目的组织结构也不合理，公司的两个合股人分别负责技术部和业务部两个部门，这样两个部门相互独立和牵制。而且乙方没有专门的项目经理负责这个项目，只是由业务人员负责协调。这样的项目组织结构造成项目的执行和沟通很困难。网页设计是需要不断修改的，当我们对设计结果有修改意见时，只能跟业务人员反映，然而业务人员对技术细节的理解有限，而且又无法跨部门地安排技术人员的工作，甚至业务部经理也不能完全做到。根据这种情况，我们及时制定了相应的沟通策略。当出现问题的时候，我就跟两个部门经理协调共同去解决。最后，经过双方一段时间的努力，乙方提交了合同上所有的交付内容，结果虽然不如预期，但项目还是终于收尾了。
项目采购管理可以从买方-卖方关系的角度进行讨论。如果采购的不仅仅是材料、物品或通用产品，例如软件产品和服务，则卖方通常将其作为一个项目来管理。在这种情况下：卖方的项目管理团队必须关注项目管理的所有过程。合同的条款和条件成为卖方许多管理过程的关键依据。合同可以实际就包含这些依据（如主要交付成果、关键里程碑、费用目标），或者限制项目团队的选择（如在设计项目中，人员配备的决策往往要得到买方的同意）。
外包通常从成本和资源上考虑，但在管理过程中要注意外包项目的风险。例如通过对合同生命期进行积极管理，并认真斟酌合同条款和条件的措辞，可避免或缓解一些可识别的项目风险。由于外包项目中，管理的不仅仅是内部的团队，还有外部的团队，所以做好沟通就显得更加重要。制定沟通计划，并由双方认可并执行。项目过程中保持沟通联系，这样才能及时发现问题，共同协调去解决。