项目成功：由项目类型和项目经理特征引起的差异
作者：Rodney Turner
在过去的几个月里，我讨论了项目成功以及项目经理对项目成功的贡献。在2006年第7期，我提出项目经理的领导风格和情商是项目的成功因素，在不同类型的项目中需要不同的领导风格。但是我假设所有的项目都是相同的，除了他们的领导风格外，所有项目经理也都是相同的。或许我们应该考虑以下问题：
* 是否用不同的方法判断不同类型的项目的成功？
* 某些类型的项目是否比其他项目更易于成功？
* 不同的项目经理是否用不同的方法来判断项目的成功？
* 是否由于项目经理的人口统计特征不同，一些项目经理比其他项目经理更易于成功？
有些人认为，不同的项目参与方用不同的方法来判断项目的成功，一些行业在项目管理方面比其他的行业更成功。例如，Standish Group（1998），Ibbs和Kwak（1997）都表明，不同的行业所达到的项目成功率是不同的。
不同的人对项目成功的判断也不同。例如，汪小金和黄静的研究表明，中国人比西方人更强调关系；Bryde和Robinson（2005）提出，在建筑行业客户和承包商对于项目成功有不同的理解。客户更强调利益相关方满意，而承包商更注重传统的衡量指标，比如时间、成本和规格。
因此我和Ralf Muller提出以下问题：
* 从事不同类型项目的项目经理或者来自不同行业的项目经理是否用不同的方法来判断项目的成功？
* 从事不同类型项目的项目经理或者来自不同行业的项目经理是否按照他们选定的标准报告他们项目的不同的成功率？
* 是否因为项目经理人口统计特征的不同，他们判断项目成功的方法也不同？
* 是否因为项目经理人口统计特征的不同，他们按照他们选定的标准报告他们项目的成功率也不同？
在考察项目经理的人口统计特征时，我们考虑了以下几个因素：
* 他们的国籍；
* 他们的年龄；
* 他们的性别；
* 其他因素，包括证书、受教育水平和工作职能。
在考虑不同的行业时，我们仅仅考虑人们是来自公共部门、私人部门还是志愿者部门。
方法论
我和Ralf Muller在2005年11月进行了一项网上问卷调查。我们要求被调查者考虑他们做过的上一个项目，说出它属于下表中的哪一类别，说出他们从事的行业是公共部门、私人部门还是志愿者部门。同时我们也询问项目经理他们是否取得了证书。
然后我们给出了下列10个可能的项目成功标准：
* 实现了项目的整体绩效（功能、预算和时间）；
* 满足了用户需求；
* 达到了项目的目的；
* 客户对项目结果满意；
* 与客户再次发生业务往来；
* 最终用户对项目产品或服务满意；
* 供应商满意；
* 项目团队满意；
* 其他利益相关方满意；
* 满足被调查者自我定义的成功因素。
我们要求他们说出每个标准对于判断他们项目成功的重要程度，按等级排序分别用1～5表示从一点都不重要到非常重要。然后我们要求他们分别对照每个标准判断他们上一个项目的绩效，也是按等级用1～5表示从非常失败到非常成功。
有959个人回答了调查问卷的这一部分。
我在2006年第7期曾提到，作为心理计量学测验的一部分，为了判定项目经理的领导风格，我们询问了他们的人口统计信息，包括年龄、性别和国籍。只有400个人回答了调查问卷的这一部分。
由项目类型或行业引起的差异
1．成功标准的排序
那么从事不同类型项目的人对项目成功标准重要程度的排序有什么不同呢？我们发现根据项目复杂程度、项目重要程度和合同类型的不同，在成功标准排序方面存在着差异。
项目复杂程度：相对于复杂程度较低项目的经理而言，复杂程度较高项目的经理更看重他们自己的成功标准，以及客户、供应商和其他利益相关方的满意度。
项目重要程度：相对于其他项目的经理而言，强制性项目、重新定位项目和更新项目的经理更看重团队满意度。
合同类型：相对于联盟项目的经理而言，固定总价合同项目的经理更看重客户满意度。这或许有点让人惊讶，因为Bryde和Robinson的研究表明，固定总价合同项目的经理关注于传统的衡量指标，即时间和成本。但也许这表明固定总价合同项目的经理已经意识到他们需要贴近客户。
我们观察到的惟一的由于行业不同而引起的差异是，相对于来自公共部门的项目经理而言，来自私人部门的项目经理更看重客户的回头率。
2．项目绩效
当我们按照项目类型分析项目绩效差异时，发现几乎没有什么差异。组织变革项目和信息通信技术（ICT）项目在整体上比工程项目表现好。这与其他研究或流行的观念即工程项目更容易的看法有点矛盾。不过，这种差异也许更多地与我们分析数据的方式有关，而不是由任何内在的差异导致的。但是这确实清晰地说明，如果信息通信技术（ICT）项目和组织变革项目不比工程项目更成功的话，至少也与工程项目一样成功。
根据个人的成功标准，在绩效上存在着一些差异：
地理位置：按照他们自己的成功标准，在本国工作的项目经理比在国外工作的项目经理表现好得多。
合同类型：在客户满意度和达到项目目的方面，固定总价合同项目的经理比联盟合同项目的经理有更好的绩效表现。复测合同项目的经理在客户满意度方面也比联盟合同项目的经理绩效更好。也许这是由于在联盟合同中需要与客户紧密合作的结果。联盟合同在他们的目的即成本和时间方面没有产生更好的绩效。当然，他们可能有更严密的目标或者更高的期望。
由项目经理人口统计特征引起的差异
1．国籍
当我们根据项目经理的国籍来分析数据时，我们观察到在对成功标准的排序方面差异最大。欧洲人对于最终用户、供应商和项目团队满意度的重视程度明显低于世界其他国家。他们对于所有标准的平均打分也明显低于北美和世界其他国家。欧洲人在以下方面也打分较低：
* 对最终用户满意度的打分比澳大利亚和新西兰低；
* 对利益相关方满意度的打分比北美或澳大利亚和新西兰低。
北美给供应商满意度的打分明显低于世界其他国家。
按国籍来看，在项目绩效方面几乎没有什么差异。然而世界其他地方声称在最终用户满意度方面的绩效比北美、澳大利亚和新西兰更好。而北美、澳大利亚和新西兰的项目经理则声称在利益相关方满意度方面的绩效要好于欧洲的项目经理。
2．年龄
下一个最重要的差异就是按年龄划分。首先不同年龄对于成功标准的平均重要程度的排序是不同的。三十出头的经理们给予成功标准的平均分数最低，四十出头的经理们达到了最高，而到了五十出头分数又有所降低，但要高于三十出头的经理们，然后接近六十岁的经理们给予的分数又有所提高，但不会高于四十出头的经理们的分数。在北美这种变化最小，而在世界其他地方变动幅度非常大，欧洲人几乎对所有标准的打分都低于其他人。
个人标准的惟一差异是50岁以上的人把团队满意度看得比40岁以下的人重要得多。
从年龄的角度来看，在项目成功率方面没有差异。
3．性别
现在我们来讨论一个有争议的话题。从性别的角度是否存在差异？答案是没有，不管是在对成功标准的排序方面还是项目成功方面，男性和女性都没有差别。
* 我很高兴看到在项目成功率方面男女没有差异。作为项目经理，女性和男性一样成功。（当然女性本身和男性是平等的。）
* 在性别方面的成见认为，女性也许更加关注人性化方面的成功标准，比如最终用户、客户、其他利益相关方尤其是项目团队的满意度，而男性则更加强调技术标准，比如在时间、成本和规格方面的绩效。但是根据观察并不存在差异。
4．其他人口统计特征
我们也从以下几方面对数据进行了分析：
* 项目经理是否取得了证书；
* 他们的受教育水平；
* 他们的工作职能。
但是我们发现根据这些特征对成功标准排序并没有差异，不同的受教育水平和工作职能在项目成功率方面也没有差异。在高绩效的项目中，获得证书的项目经理要比没有证书的经理表现得更好，但是在低绩效的项目中两者并没有差异。这就意味着最好的项目经理是获得证书的，而差的项目经理即使获得了证书，其表现也跟没有证书的经理一样糟糕。证书是产生高绩效的一个必要条件，但不是充分条件，也就是说证书并不能保证成功。
在受教育水平和绩效之间缺乏关联的调查结果则证实了Lynn Crawford（2001）的研究结论，即在入门级水平以上，拥有更多的知识并不能保证项目经理会更有能力。为了能履行一个项目经理的职责，一个人需要基本水平的知识，而证书可以证明他们获得了这种知识。但是一旦他们达到了基本水平，更多的知识并不能使他们更胜任现在的工作。是的，他们确实需要新的和不同的知识来从事不同的或者更复杂的项目、项目群和项目组合管理工作。这也证实了我两个月前的结论，即项目经理的领导风格和情商是项目经理成功的最重要的决定因素（在他们拥有了基本水平的知识后）。领导风格和情商是能够导致成功的特质和行为。
在过去的几个月里，我讨论了项目成功以及项目经理对项目成功的贡献。在2006年第7期，我提出项目经理的领导风格和情商是项目的成功因素，在不同类型的项目中需要不同的领导风格。但是我假设所有的项目都是相同的，除了他们的领导风格外，所有项目经理也都是相同的。或许我们应该考虑以下问题：
* 是否用不同的方法判断不同类型的项目的成功？
* 某些类型的项目是否比其他项目更易于成功？
* 不同的项目经理是否用不同的方法来判断项目的成功？
* 是否由于项目经理的人口统计特征不同，一些项目经理比其他项目经理更易于成功？
有些人认为，不同的项目参与方用不同的方法来判断项目的成功，一些行业在项目管理方面比其他的行业更成功。例如，Standish Group（1998），Ibbs和Kwak（1997）都表明，不同的行业所达到的项目成功率是不同的。
不同的人对项目成功的判断也不同。例如，汪小金和黄静的研究表明，中国人比西方人更强调关系；Bryde和Robinson（2005）提出，在建筑行业客户和承包商对于项目成功有不同的理解。客户更强调利益相关方满意，而承包商更注重传统的衡量指标，比如时间、成本和规格。
因此我和Ralf Muller提出以下问题：
* 从事不同类型项目的项目经理或者来自不同行业的项目经理是否用不同的方法来判断项目的成功？
* 从事不同类型项目的项目经理或者来自不同行业的项目经理是否按照他们选定的标准报告他们项目的不同的成功率？
* 是否因为项目经理人口统计特征的不同，他们判断项目成功的方法也不同？
* 是否因为项目经理人口统计特征的不同，他们按照他们选定的标准报告他们项目的成功率也不同？
在考察项目经理的人口统计特征时，我们考虑了以下几个因素：
* 他们的国籍；
* 他们的年龄；
* 他们的性别；
* 其他因素，包括证书、受教育水平和工作职能。
在考虑不同的行业时，我们仅仅考虑人们是来自公共部门、私人部门还是志愿者部门。
方法论
我和Ralf Muller在2005年11月进行了一项网上问卷调查。我们要求被调查者考虑他们做过的上一个项目，说出它属于下表中的哪一类别，说出他们从事的行业是公共部门、私人部门还是志愿者部门。同时我们也询问项目经理他们是否取得了证书。
然后我们给出了下列10个可能的项目成功标准：
* 实现了项目的整体绩效（功能、预算和时间）；
* 满足了用户需求；
* 达到了项目的目的；
* 客户对项目结果满意；
* 与客户再次发生业务往来；
* 最终用户对项目产品或服务满意；
* 供应商满意；
* 项目团队满意；
* 其他利益相关方满意；
* 满足被调查者自我定义的成功因素。
我们要求他们说出每个标准对于判断他们项目成功的重要程度，按等级排序分别用1～5表示从一点都不重要到非常重要。然后我们要求他们分别对照每个标准判断他们上一个项目的绩效，也是按等级用1～5表示从非常失败到非常成功。
有959个人回答了调查问卷的这一部分。
我在2006年第7期曾提到，作为心理计量学测验的一部分，为了判定项目经理的领导风格，我们询问了他们的人口统计信息，包括年龄、性别和国籍。只有400个人回答了调查问卷的这一部分。
由项目类型或行业引起的差异
1．成功标准的排序
那么从事不同类型项目的人对项目成功标准重要程度的排序有什么不同呢？我们发现根据项目复杂程度、项目重要程度和合同类型的不同，在成功标准排序方面存在着差异。
项目复杂程度：相对于复杂程度较低项目的经理而言，复杂程度较高项目的经理更看重他们自己的成功标准，以及客户、供应商和其他利益相关方的满意度。
项目重要程度：相对于其他项目的经理而言，强制性项目、重新定位项目和更新项目的经理更看重团队满意度。
合同类型：相对于联盟项目的经理而言，固定总价合同项目的经理更看重客户满意度。这或许有点让人惊讶，因为Bryde和Robinson的研究表明，固定总价合同项目的经理关注于传统的衡量指标，即时间和成本。但也许这表明固定总价合同项目的经理已经意识到他们需要贴近客户。
我们观察到的惟一的由于行业不同而引起的差异是，相对于来自公共部门的项目经理而言，来自私人部门的项目经理更看重客户的回头率。
2．项目绩效
当我们按照项目类型分析项目绩效差异时，发现几乎没有什么差异。组织变革项目和信息通信技术（ICT）项目在整体上比工程项目表现好。这与其他研究或流行的观念即工程项目更容易的看法有点矛盾。不过，这种差异也许更多地与我们分析数据的方式有关，而不是由任何内在的差异导致的。但是这确实清晰地说明，如果信息通信技术（ICT）项目和组织变革项目不比工程项目更成功的话，至少也与工程项目一样成功。
根据个人的成功标准，在绩效上存在着一些差异：
地理位置：按照他们自己的成功标准，在本国工作的项目经理比在国外工作的项目经理表现好得多。
合同类型：在客户满意度和达到项目目的方面，固定总价合同项目的经理比联盟合同项目的经理有更好的绩效表现。复测合同项目的经理在客户满意度方面也比联盟合同项目的经理绩效更好。也许这是由于在联盟合同中需要与客户紧密合作的结果。联盟合同在他们的目的即成本和时间方面没有产生更好的绩效。当然，他们可能有更严密的目标或者更高的期望。
由项目经理人口统计特征引起的差异
1．国籍
当我们根据项目经理的国籍来分析数据时，我们观察到在对成功标准的排序方面差异最大。欧洲人对于最终用户、供应商和项目团队满意度的重视程度明显低于世界其他国家。他们对于所有标准的平均打分也明显低于北美和世界其他国家。欧洲人在以下方面也打分较低：
* 对最终用户满意度的打分比澳大利亚和新西兰低；
* 对利益相关方满意度的打分比北美或澳大利亚和新西兰低。
北美给供应商满意度的打分明显低于世界其他国家。
按国籍来看，在项目绩效方面几乎没有什么差异。然而世界其他地方声称在最终用户满意度方面的绩效比北美、澳大利亚和新西兰更好。而北美、澳大利亚和新西兰的项目经理则声称在利益相关方满意度方面的绩效要好于欧洲的项目经理。
2．年龄
下一个最重要的差异就是按年龄划分。首先不同年龄对于成功标准的平均重要程度的排序是不同的。三十出头的经理们给予成功标准的平均分数最低，四十出头的经理们达到了最高，而到了五十出头分数又有所降低，但要高于三十出头的经理们，然后接近六十岁的经理们给予的分数又有所提高，但不会高于四十出头的经理们的分数。在北美这种变化最小，而在世界其他地方变动幅度非常大，欧洲人几乎对所有标准的打分都低于其他人。
个人标准的惟一差异是50岁以上的人把团队满意度看得比40岁以下的人重要得多。
从年龄的角度来看，在项目成功率方面没有差异。
3．性别
现在我们来讨论一个有争议的话题。从性别的角度是否存在差异？答案是没有，不管是在对成功标准的排序方面还是项目成功方面，男性和女性都没有差别。
* 我很高兴看到在项目成功率方面男女没有差异。作为项目经理，女性和男性一样成功。（当然女性本身和男性是平等的。）
* 在性别方面的成见认为，女性也许更加关注人性化方面的成功标准，比如最终用户、客户、其他利益相关方尤其是项目团队的满意度，而男性则更加强调技术标准，比如在时间、成本和规格方面的绩效。但是根据观察并不存在差异。
4．其他人口统计特征
我们也从以下几方面对数据进行了分析：
* 项目经理是否取得了证书；
* 他们的受教育水平；
* 他们的工作职能。
但是我们发现根据这些特征对成功标准排序并没有差异，不同的受教育水平和工作职能在项目成功率方面也没有差异。在高绩效的项目中，获得证书的项目经理要比没有证书的经理表现得更好，但是在低绩效的项目中两者并没有差异。这就意味着最好的项目经理是获得证书的，而差的项目经理即使获得了证书，其表现也跟没有证书的经理一样糟糕。证书是产生高绩效的一个必要条件，但不是充分条件，也就是说证书并不能保证成功。
在受教育水平和绩效之间缺乏关联的调查结果则证实了Lynn Crawford（2001）的研究结论，即在入门级水平以上，拥有更多的知识并不能保证项目经理会更有能力。为了能履行一个项目经理的职责，一个人需要基本水平的知识，而证书可以证明他们获得了这种知识。但是一旦他们达到了基本水平，更多的知识并不能使他们更胜任现在的工作。是的，他们确实需要新的和不同的知识来从事不同的或者更复杂的项目、项目群和项目组合管理工作。这也证实了我两个月前的结论，即项目经理的领导风格和情商是项目经理成功的最重要的决定因素（在他们拥有了基本水平的知识后）。领导风格和情商是能够导致成功的特质和行为。