打造高绩效研发组织，提高新烟研发实力
打造高绩效研发组织，提高新烟研发实力
河南新烟集团 李世勇,丁阳，刘丁伟，深圳汉捷咨询 林启宏
随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，保障研发组织和流程的有效运作， 已成为研发绩效管理工作的重点和难点。由于研发人员的工作与一般的营销人员、生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业的一大难题。管理实践中，研发绩效缺乏衡量标准，薪酬绩效机制过于简单，对员工绩效缺乏有效评估，薪酬调整、奖金分配缺乏依据，不利于员工工作改进和能力提升。
如何完善绩效管理制度，逐步建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，明确考核指标，对研发人员进行全面的考核，激励研发人员的积极性；保障研发组织和流程的有效运作，牵引形成高绩效研发团队和优秀研发文化成为现代企业研发绩效管理的关键。
一、 建立科学准确的研发KPI体系
管理实践中，研发绩效缺乏有效衡量标准，难以对研发团队的绩效进行客观评价，影响研发团队的整体士气和积极性。因此，研发KPI的准确与否将会对研发绩效产生重大影响。
KPI，英文为“Key Performance Indicator”，即关键绩效指标，是指可以用来对某一组织、流程、岗位绩效进行量化管理的最重要的指标。KPI来自于对企业总体战略目标的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。由于KPI这种可以在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向的特点，KPI往往成为绩效管理的主要管理和评估对象，在研发绩效管理中也不例外。
KPI体系的建立，应遵循如下原则：一、体现企业中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的。二、强调绩效的结果，同时关注绩效驱动因素。三、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协作，不迁就部门的可控性和权限。
研发KPI体系建设则有更高的要求，需要将研发的创造性、流程性特点反映出来，示意图如下：
通过分解公司产品规划和业务决策，承接公司产品决策评审和资源分配；分析产品开发流程：产品开发概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理各阶段，根据烟草产品研究、原料、材料、装潢、化学、工艺等产品资源部门职责，流程管理、项目管理、技术管理、产品生命周期管理、产品市场管理等业务部门职责建立科学全面的研发KPI体系。
只有明确考核指标，建立全面准确的KPI体系，对研发人员进行全面的考核，才能激励研发人员的积极性。
二、 研发绩效管理
当企业建立起基于战略和流程的研发KPI体系后，如何将这套体系同企业的有效行动结合起来，则需要绩效管理的过程来支撑。绩效管理的过程，是一个闭环的管理循环，共包括四个环节：研发绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果运用，这四个环节相互作用、协同工作、相互依存，共同发挥着作用，缺少任何一个环节，都不是完整的、有效的绩效管理过程。
研发绩效管理是管理者和员工双方就研发目标及如何达到研发目标形成共识，并促成员工成功地达到研发目标的管理方法。
研发绩效管理的目的在于贯彻落实经营战略和产品规划。绩效管理是战略和规划落地的工具，通过确定研发组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使研发部门和个人实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体研发目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻；同时，研发绩效管理帮助员工不断进步。研发部门建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
研发绩效管理的要把握以下原则：
a) 责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
b) 动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
c) “三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
d) “三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。
e) 团队倾向性原则：团队的主管与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。主管要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
f) 客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此为考核提供主要依据。
把握研发绩效管理的目的和原则基础上，研发绩效管理分为以下四步骤：
2． 1研发研发绩效计划
好的计划是成功的一半，研发绩效计划作为绩效管理过程的起点，是绩效管理过程至关重要的一步，是绩效管理顺利实施的关键。一份合理有效的研发绩效计划是指管理者和员工通过透彻的讨论达成的，主要用以确定计划期内员工应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成、以及其他相关内容。在制定研发研发绩效计划时，一般要注意如下问题：在研发绩效管理中，一般应注意以下问题：要充分考虑研发工作的团队性，对难度大的项目不宜过分短期结果导向，制定计划不能一刀切，定量与定性相结合，机制与文化管理，结果与过程结合，短期与长期结合。
制订计划时，主管应按照以下原则来衡量计划目标是否有效：
1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。
2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。
4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。
5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。
以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。
2． 2研发绩效辅导
绩效辅导是连接研发绩效计划和绩效评价与反馈的中间环节，是绩效管理真正发挥作用的关键环节。绩效辅导的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现。在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：
I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标
II. .定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力
2．3研发绩效评价与反馈
对于多数的研发管理者，有一点达成共识的是：绩效评价与反馈是绩效管理过程中最头痛的环节，也是大家最不愿意面对的环节。究其原因，一方面是由于很多企业研发研发绩效计划和研发绩效辅导环节没有做到位，结果在绩效评价环节，缺少足够的依据来有效完成评价，另一方面，除非给予员工最高等级的评价，否则将评价结果反馈给自尊心强、成就动机强、逻辑思维能力强的研发人员，本身就是一件使人望而却步的事情。
研发绩效评价与反馈又在整个绩效管理过程中，非常重要的一个环节。俗话说，行九十者半百里，即使前面两个环节做得很好，但如果缺乏绩效评价与反馈这个环节，则整个绩效管理过程无法形成有效的压力传递，从而导致功亏一篑。所以，虽然绩效评价与反馈是如此的令人犹豫和痛苦，作为研发管理者，还必须高度关注，并尽一切努力将其做好。
2． 4研发绩效结果运用
人力资源管理的对象是“人”，只有通过对“人”的绩效评价，企业在实施人力资源管理其他各模块时，才能有据可依，从这种意义上说，绩效结果运用不仅是绩效管理的最后一个环节，同时也为其他人力资源管理各模块提供了输入。一般来讲，绩效结果会在两个领域得到运用。
1. 用于薪酬的分配和调整。研发人员一般采取较高的工资、较低的奖金的薪酬形式。通常，绩效结果不会直接影响到研发人员的固定工资，而是会对奖金有所影响。对于研发人员来讲，个人的奖金分配比例取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包又取决于部门的绩效结果和企业的奖金总额，而企业的奖金总额则取决于企业的整体绩效。这样，可以使员工不仅关注个人绩效，更要关注企业绩效和部门绩效。
2. 用于职位、任职资格的调整。绩效结果应该作为职位、任职资格调整的重要依据，从而间接的对固定工资也会产生影响。同一层级，长期绩效较好的员工，其职位、任职资格相应会提升的快些，长期绩效不佳的员工，其职位、任职资格相应会有所调整，从而产生流动。对于后者，一般会采用如下调整方式：
(1)在研发部门内流动：产品线间流动，或产品线、资源线间流动。
(2)向研发部门外流动：研发与市场、售后服务之间的流动。
这里需要特别注意的是，研发一般不采用淘汰机制。这是因为，对任何一个以研发为主的企业来讲，研发人员都是不可多得的宝贵财富，应以保护为主。即使长期绩效不佳者，也要尽量用之所长，考虑予以岗位或部门的调整，事实上，在很多企业里，都有过研发向市场、售后服务成功转型的例子，因为研发人员凭借技术细节的了解，在这些工作中可以更加得心应手。
河南新烟集团 李世勇,丁阳，刘丁伟，深圳汉捷咨询 林启宏
随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，保障研发组织和流程的有效运作， 已成为研发绩效管理工作的重点和难点。由于研发人员的工作与一般的营销人员、生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业的一大难题。管理实践中，研发绩效缺乏衡量标准，薪酬绩效机制过于简单，对员工绩效缺乏有效评估，薪酬调整、奖金分配缺乏依据，不利于员工工作改进和能力提升。
如何完善绩效管理制度，逐步建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，明确考核指标，对研发人员进行全面的考核，激励研发人员的积极性；保障研发组织和流程的有效运作，牵引形成高绩效研发团队和优秀研发文化成为现代企业研发绩效管理的关键。
一、 建立科学准确的研发KPI体系
管理实践中，研发绩效缺乏有效衡量标准，难以对研发团队的绩效进行客观评价，影响研发团队的整体士气和积极性。因此，研发KPI的准确与否将会对研发绩效产生重大影响。
KPI，英文为“Key Performance Indicator”，即关键绩效指标，是指可以用来对某一组织、流程、岗位绩效进行量化管理的最重要的指标。KPI来自于对企业总体战略目标的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。由于KPI这种可以在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向的特点，KPI往往成为绩效管理的主要管理和评估对象，在研发绩效管理中也不例外。
KPI体系的建立，应遵循如下原则：一、体现企业中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的。二、强调绩效的结果，同时关注绩效驱动因素。三、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协作，不迁就部门的可控性和权限。
研发KPI体系建设则有更高的要求，需要将研发的创造性、流程性特点反映出来，示意图如下：
通过分解公司产品规划和业务决策，承接公司产品决策评审和资源分配；分析产品开发流程：产品开发概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理各阶段，根据烟草产品研究、原料、材料、装潢、化学、工艺等产品资源部门职责，流程管理、项目管理、技术管理、产品生命周期管理、产品市场管理等业务部门职责建立科学全面的研发KPI体系。
只有明确考核指标，建立全面准确的KPI体系，对研发人员进行全面的考核，才能激励研发人员的积极性。
二、 研发绩效管理
当企业建立起基于战略和流程的研发KPI体系后，如何将这套体系同企业的有效行动结合起来，则需要绩效管理的过程来支撑。绩效管理的过程，是一个闭环的管理循环，共包括四个环节：研发绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果运用，这四个环节相互作用、协同工作、相互依存，共同发挥着作用，缺少任何一个环节，都不是完整的、有效的绩效管理过程。
研发绩效管理是管理者和员工双方就研发目标及如何达到研发目标形成共识，并促成员工成功地达到研发目标的管理方法。
研发绩效管理的目的在于贯彻落实经营战略和产品规划。绩效管理是战略和规划落地的工具，通过确定研发组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使研发部门和个人实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体研发目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻；同时，研发绩效管理帮助员工不断进步。研发部门建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
研发绩效管理的要把握以下原则：
a) 责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
b) 动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
c) “三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
d) “三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。
e) 团队倾向性原则：团队的主管与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。主管要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
f) 客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此为考核提供主要依据。
把握研发绩效管理的目的和原则基础上，研发绩效管理分为以下四步骤：
2． 1研发研发绩效计划
好的计划是成功的一半，研发绩效计划作为绩效管理过程的起点，是绩效管理过程至关重要的一步，是绩效管理顺利实施的关键。一份合理有效的研发绩效计划是指管理者和员工通过透彻的讨论达成的，主要用以确定计划期内员工应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成、以及其他相关内容。在制定研发研发绩效计划时，一般要注意如下问题：在研发绩效管理中，一般应注意以下问题：要充分考虑研发工作的团队性，对难度大的项目不宜过分短期结果导向，制定计划不能一刀切，定量与定性相结合，机制与文化管理，结果与过程结合，短期与长期结合。
制订计划时，主管应按照以下原则来衡量计划目标是否有效：
1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。
2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。
4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。
5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。
以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。
2． 2研发绩效辅导
绩效辅导是连接研发绩效计划和绩效评价与反馈的中间环节，是绩效管理真正发挥作用的关键环节。绩效辅导的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现。在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：
I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标
II. .定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力
2．3研发绩效评价与反馈
对于多数的研发管理者，有一点达成共识的是：绩效评价与反馈是绩效管理过程中最头痛的环节，也是大家最不愿意面对的环节。究其原因，一方面是由于很多企业研发研发绩效计划和研发绩效辅导环节没有做到位，结果在绩效评价环节，缺少足够的依据来有效完成评价，另一方面，除非给予员工最高等级的评价，否则将评价结果反馈给自尊心强、成就动机强、逻辑思维能力强的研发人员，本身就是一件使人望而却步的事情。
研发绩效评价与反馈又在整个绩效管理过程中，非常重要的一个环节。俗话说，行九十者半百里，即使前面两个环节做得很好，但如果缺乏绩效评价与反馈这个环节，则整个绩效管理过程无法形成有效的压力传递，从而导致功亏一篑。所以，虽然绩效评价与反馈是如此的令人犹豫和痛苦，作为研发管理者，还必须高度关注，并尽一切努力将其做好。
2． 4研发绩效结果运用
人力资源管理的对象是“人”，只有通过对“人”的绩效评价，企业在实施人力资源管理其他各模块时，才能有据可依，从这种意义上说，绩效结果运用不仅是绩效管理的最后一个环节，同时也为其他人力资源管理各模块提供了输入。一般来讲，绩效结果会在两个领域得到运用。
1. 用于薪酬的分配和调整。研发人员一般采取较高的工资、较低的奖金的薪酬形式。通常，绩效结果不会直接影响到研发人员的固定工资，而是会对奖金有所影响。对于研发人员来讲，个人的奖金分配比例取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包又取决于部门的绩效结果和企业的奖金总额，而企业的奖金总额则取决于企业的整体绩效。这样，可以使员工不仅关注个人绩效，更要关注企业绩效和部门绩效。
2. 用于职位、任职资格的调整。绩效结果应该作为职位、任职资格调整的重要依据，从而间接的对固定工资也会产生影响。同一层级，长期绩效较好的员工，其职位、任职资格相应会提升的快些，长期绩效不佳的员工，其职位、任职资格相应会有所调整，从而产生流动。对于后者，一般会采用如下调整方式：
(1)在研发部门内流动：产品线间流动，或产品线、资源线间流动。
(2)向研发部门外流动：研发与市场、售后服务之间的流动。
这里需要特别注意的是，研发一般不采用淘汰机制。这是因为，对任何一个以研发为主的企业来讲，研发人员都是不可多得的宝贵财富，应以保护为主。即使长期绩效不佳者，也要尽量用之所长，考虑予以岗位或部门的调整，事实上，在很多企业里，都有过研发向市场、售后服务成功转型的例子，因为研发人员凭借技术细节的了解，在这些工作中可以更加得心应手。