项目成功：项目经理的贡献
在最近的一系列文章中，我主要讨论在不同类型的项目中是否适宜采用不同的领导风格。也就是说，项目经理的领导风格是否影响着项目成功，不同的领导风格是否适合在不同类型的项目中采用。在上两期文章中，我阐述了我们如何判断一个项目成功与否，以及什么因素可以增加项目成功的几率。本期我将讨论作为项目成功因素之一的项目经理。 目前在项目管理界有两种观点占主导地位：
（1） 一种是采取忽视的态度。这种观点认为，项目经理及其能力和领导风格，对于项目成功没有任何贡献。有关项目成功的文献几乎故意忽略了项目经理作为项目的一个成功因素。上期我表明，项目成功文献中谈到了所使用的工具和技术、风险管理、与客户、项目团队以及其他利益相关方的沟通，但是并没有提到项目经理。你也许会说项目经理的能力已经包含在其中了。如果说好的计划、好的风险管理或者良好的沟通是项目的成功因素，那么其隐含着项目经理在这些方面必然能够胜任，他或她必须有能力使项目成功。但是项目经理被忽略了，你也许认为只要使用了良好的恰当的工具，不管项目经理的能力如何，项目都会成功。只要拥有恰当的工具，项目可以由大家都熟知的黑猩猩来管理。或许这就是为什么项目经理在某些时候被如此低估的一个原因。
（2） 另外一种观点是项目管理信条，即一旦你掌握了项目管理的技能，你就能够管理任何项目，而不管该项目所需技术和所处行业如何。这是关于领域知识的问题，人们对此持有截然不同的观点。有些人认为，要管理一个信息系统项目，你必须是一个信息系统专家；要管理一个核电站建设项目，你就必须有在核电行业工作的经验。另外一些人则认为，项目管理的工具是通用的，一旦你掌握了它们，就可以把它们运用到所有项目中。
项目管理界的大多数人都持有后一种观点，即有能力的项目经理能够把他或她的技能运用到任何项目，而不管技术如何。有趣的是，这些讨论几乎总是从技术的角度来进行。如果你对计算机一窍不通，你也能够将你的项目管理技能运用到管理一个信息系统项目上吗？如果你对把核反应器焊接在一起一无所知，你也能够把你的项目管理技能运用到核电站建设项目上吗？这种讨论从来没有从人的禀赋(Temperament)角度来谈过。你有管理一个计算机编程团队的禀赋吗？当进行压力测试时，你有清晨两点钟站在核反应堆上的禀赋吗？ 乍看一下，这两种观点似乎不兼容；第一种观点认为项目经理没有做出任何贡献，而第二种观点则注重项目经理。但实际上它们只是同一枚硬币的两面。第一种观点认为只有计划和控制工具才能做出贡献，而不是项目经理及其才能以及运用这些工具的能力；而第二种观点认为，一旦某人学会了如何运用这些工具和技术，他们就可以将之运用到所有项目中，而不管其领域知识和禀赋如何，而领域知识和禀赋都是项目经理才能的组成部分。 最近在一个项目管理杂志上刊登了这样一个软件产品的广告。它说：“如果你会使用鼠标，你就能管理项目。”因此，如果你有正确的项目管理工具（在本例中是指“我们的”软件），你就能管理一个项目，而不管你的个人才能如何。因此只要使用“我们的”软件，连大家熟知的黑猩猩都可能管理一个项目。 有一句谚语我更喜欢：“拥有工具的傻子仍然是一个傻子。”
我们都明白，一个没有能力的傻子也许可以得到世界上最好的木工工具，但是这并不能使他或她成为一个顶级木匠。既然这样，为什么在项目管理方面我们会认为只要使用了正确的工具和获得了最好的软件产品，就连白痴也能管理项目呢？ 然而，这也不是完全没有希望的，过去已经有一些作者给予了项目经理应有的信任。在本文中我想回顾一下在项目经理对项目成功做出的贡献方面已有的研究成果。
领导力学派 在2006年第2期我的文章中，我们看到在一般管理的环境中，管理者的领导风格影响着成功，在不同的环境中适宜采取不同的领导风格。我曾介绍了6种领导力学派，并阐释了这些学派如何论述管理者的领导风格和能力对其所管理的组织的成功做出重要贡献。尤其是最近的两个学派，即情商学派和能力学派，认为正是管理者的性格和领导风格对项目成功的贡献非常大。我们都已经获得了这些工具，但是我们如何使用它们以及我们如何管理和领导我们的下属，对于成功来说才是贡献最大的。正是情商和领导力鉴别出了真正高效率的管理者，而不是他们所使用的工具。按照情商学派的观点： “拥有工具的傻子仍然是一个傻子。”
权变 20世纪60～70年代 有效的领导者取决于情境 在项目生命周期的不同阶段采用不同的领导风格：可行性阶段——指导型；设计阶段——民主型；执行阶段——独裁型；收尾阶段——官僚型
愿景或者魅力 20世纪80～90年代 两种风格：注重关系的变革型领导；注重过程的交易型领导 简单项目中采用交易型领导风格复杂项目中采用变革型领导风格。
项目经理作为一个成功因素 上期我回顾了项目管理文献中对于项目成功因素的论述。许多作者，尤其是北美的作者，根本没有提及项目经理。我和我的挪威同事（Andersen et al，1987）认为，选拔项目经理应该根据其管理才能，而不是根据其设计专业能力。PRINCE 2方法论明确提出，应该把项目管理任务和技术任务区分开来。Peter Morris（Morris，1988）表明，领导不力是成功的一个障碍。我的七驱动力模型表明，领导力和管理是项目的成功因素。但是一般而言，项目管理文献在提及项目经理以及他或她的能力和领导风格作为项目成功因素时，总是有所保留。然而，这种沉默并不总是盖过一切；过去几年里在这方面已经有一些研究工作。例如，一些作者提出：
（1） 项目经理的能力与其作为项目经理的成功息息相关。
（2） 在项目生命周期的不同阶段适宜采取不同的项目领导风格。
（3） 多文化背景的项目适合采用特定的领导风格。
（4） 项目经理在为项目团队营造一个高效率的工作环境方面发挥着领导作用。
（5） 项目经理更喜欢以任务为导向的领导风格，而不是以人为导向的领导风格。
（6） 项目经理的领导风格影响着他或她对于成功的看法。
下面我分别进行阐述。 能力和成功
把项目经理的能力与他或她的成功联系起来的最重要的研究工作是由Lynn Crawford（2003）进行的。Lynn Crawford把能力定义为能够促使个人按照定义的标准达到工作所要求绩效的知识技能和个人特质（包括行为）。她对成功的衡量不是以项目成功为标准，而是以项目经理的主管的评价为标准，因此这是由一线经理所做出的主观评价。进一步讲，这是对他们整体绩效的评价，而不是对一个具体项目的评价。她发现，一旦项目经理已经获得了入门级知识，那么更多的知识并不能使得他们更胜任。这是与领导力的情商学派观点相一致的。你需要基本水平的智力和运用工具的技能才能胜任工作，但是一旦你已经达到了这些水平，更多的知识和技能并不能使你更胜任。而使你更胜任工作的是拥有恰当的行为、特质和领导品质，从而取得卓越的绩效。这就意味着PMI、IPMA或者PRINCE2所提供的项目管理认证对于一个有效的项目经理来说是基本的入门级水平的要求。但是它们也仅仅是入门级水平的要求而已。恰当的特质、行为和领导品质对于有效的项目经理才是最基本的。除了会使用鼠标并获得最好的工具和技术之外，你还需要有能力做得更多。
项目生命周期中的管理风格 在2006年第3期我的文章（上页表有所总结）中，我阐述了我（Turner，1999）和David Frame（2003）关于在项目生命周期的不同阶段如何采用不同的领导风格的研究成果。在我的书中，我也使用Hofstede（1991）的四种文化参数对不同的文化风格进行了考虑，这四种文化参数是： * 权力距离； * 不确定性规避； * 个人主义相对于集体主义； * 男性倾向相对于女性倾向。
我认为，在项目生命周期的不同阶段适合采用这四种参数的不同的混合体。
（1） 在项目启动阶段和收尾阶段，你必须有高度的权力距离，团队成员必须尊重老板以及他或她的意愿。但是在设计阶段和执行阶段，权力距离必须保持较低水平，团队成员必须与项目经理组成一个紧密团结的团队一起工作。
（2） 在项目早期阶段，个人主义的程度必须很高。在头脑风暴会议和解决问题阶段，人们必须提出各自关于怎样用最好的方式来做项目的观点。在设计阶段和执行阶段，个人主义变为中等水平，而在项目完成阶段则变为低等水平。在项目完成阶段，人们必须遵循计划。这是与我和David Frame提出的领导风格的变化相一致的，见上页表。
（3） 在项目启动阶段，不确定性规避必须很低，这时你需要冒一定的风险。在设计阶段和执行阶段，不确定性规避变成中等水平，而在收尾阶段会变成低水平。在收尾阶段你不能冒险。
（4） 男性倾向—女性倾向的维度对于项目不重要。 多文化背景的项目 上面的讨论使我们进入多文化背景的项目。许多作者已经论述过在多文化背景的项目中适宜采用的领导风格（比如Rees，2003）。目前的项目正在变得越来越文化多样化，同一个项目中的人往往来自许多不同的工作背景中，因此人们越来越意识到，要想完全了解项目团队中工作的所有人的文化特征几乎是不可能的。对于多文化背景项目的经理们来说，有四种性格特征正在变得越来越重要： * 敏感； * 平易近人； * 以人为本； * 以关系为导向。 你不可能对项目团队中所有成员的文化特征都完全了解，但是你必须意识到人们可能与你不同，并注意处理问题的方式。平易近人使得项目经理能够更好地应对环境。里尔管理学院(Lille School of Management)的研究表明，对于多文化背景项目的经理们来说，这是一个重要的性格特征。以人为本和以关系为导向同样使得项目经理能够更好地敏感地处理问题。 团队融合 研究也发现，项目团队内的工作环境对项目成功有重要影响，因此项目经理在使团队融合在一起方面扮演着重要的领导角色。项目领导者应当培养团队具有以下这些特征： * 道德和诚实； * 尊重和信任他人； * 审慎； * 勇气； * 负责任地使用权力和分享权力。 在2006年第2期我的文章中，我指出关于识别项目领导者的角色的论述可以追溯到孔子和亚里士多德。孔子识别出了领导者应该具备的四德： * 仁； * 义； * 礼； * 智。 亚里士多德也认为管理者应该通过以下三步与其团队建立关系： * 建立关系； * 推销其价值观或者愿景； * 用逻辑说服。
变革型领导者通过与人们建立关系开始，然后他们推销其价值观和对于项目成果的愿景。只有当他们达到了这一目标，他们才开始与团队一起工作来寻求取得这些成果的最好方式。交易型项目经理则直接跳到逻辑层面，拿出工具和技术，抓起鼠标开始运用软件。而团队看上去很困惑。 项目经理的能力，包括他或她的领导风格，确实会对项目成功产生影响。能够很好地运用工具的人可能会成为好的交易型管理者，但除非他们培养和运用恰当的特质、行为和领导风格，否则他们将不会成为变革型领导者。 是的，同样的工具和技术对于所有项目来说都适用——仅仅有一个项目管理知识体系。但是在不同类型的项目中适合采用不同的特质、行为和领导风格。因此要管理不同类型的项目，你所需要的不是领域的具体知识，而是领域的具体的特质、行为和领导风格。如果你来自IT行业，你就更有可能知道为什么IT技术人员会这样做；如果你来自核电行业，你就更有可能知道为什么焊接工、装配工和操作员会这样做。